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ADMINISTRACION
ESTRATEGICA DE PROYECTOS
EN LA CONSTRUCCION
PARTE 3

ING. CIVIL MARTIN R. REPETTO ALCORTA

Administración Estratégica de Proyectos en la Construcción
Planeación y Control de Proyectos y Obras

BALANCED SCORECARD EN LA CONSTRUCCION
6. BSC del Desarrollador inmobiliario:
Lo primero que debemos decir es que no hay una única clave para lograr
emprendimientos inmobiliarios exitosos,sino un conjunto interrelacionado de
factores ha tener en cuenta.
El core business de un desarrollador o empresa desarrolladora de
emprendimientos inmobiliarios pasa por detectar oportunidades, concebir el
proyecto para el segmento adecuado, seleccionar, alinear y coordinar a los
distintos actores para su concreción y venta exitosa.
En un plano racional podemos decir que un proyecto inmobiliariofue exitoso en
la medida en que se verifique el cumplimiento de los objetivos, muchas veces
contrapuestos, de los distintos stakeholders y se agregue valor a la comunidad
dentro de la cual está inserto el mismo.
Esta forma de definir el éxito de un proyecto requiere desarrollar la capacidad
de formular y cuantificar objetivos adecuados y alcanzables de los distintos
actores para poder medir elgrado de consecución alcanzado. Para ello,
encontramos en el BSC una herramienta ideal para este tipo de planteo que
sirve además como herramienta de control de gestión.
Planteados los objetivos es fundamental poder definir y cuantificar los
indicadores que servirán de base para la medición del grado de su consecución
y poder compararlos contra las metas establecidas. El seguimiento de la
evoluciónde estos indicadores y la adecuada selección de iniciativas
estratégicas (planes de acción) para alcanzar las metas planteadas y corregir
desvíos constituyen la base de un verdadero sistema de gestión por objetivos.
No se trata de una colección ad-hoc de indicadores inconexos sino de un grupo
de indicadores y objetivos vinculados y alineados con la estrategia de la
empresa desarrolladora. Losactivos intangibles son contextuales ya que valen
en la medida que estén alineados y enfocados en la estrategia.
El conjunto de hipótesis y supuestos previos, que sirvieron de base para tomar
la decisión de llevar a cabo el emprendimiento, como el VAN, la TIR, el cashflow proyectado, los escenarios probables, etc., constituyen verdaderos
objetivos a medir, gestionar y alcanzar. Hay que entender quelos objetivos que
no se miden y por ende que no se gestionan son muy difíciles de alcanzar.
Pero, como expresan Kaplan y Norton, no se puede gestionar lo que no se
puede medir y, a su vez, no se puede medir lo que no se puede describir. El
BSC y sus mapas estratégicos son las herramientas que permiten traducir y
describir cualquier estrategia y medir el grado en que se cumplen los objetivos.Algunos objetivos son genéricos y valen para todos los emprendimientos, pero
otros dependen del contexto a enfrentar. Así, por ejemplo en contextos de
estabilidad de costos y de paridad cambiaria es importante fijarse objetivos de
maximización de las preventas, lo cual carece de importancia y hasta es
contraproducente en escenarios de alta inflación y paridad cambiaria fija donde
sólo es aconsejableprevender el mínimo necesario para congelar costos y
lograr una determinada exposición de caja. Prevender en demasía conlleva el
Ing. Civil Martín R. Repetto Alcorta

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riesgo de no poder afrontar con esos dólares los nuevos costos del proyecto
y/o a no poder reponer el terreno en una ubicación equivalente para realizar un
nuevo emprendimiento.
En todo emprendimiento inmobiliarioexisten tres tipos de clientes con
demandas distintas: el inversor genuino que nos acompaña en el proyecto, el
inversor intermedio que compra en el pozo para obtener una ganancia con la
venta y el comprador final de la unidad funcional.
A los efectos de la supervivencia exitosa de la empresa y de lograr continuidad
en el negocio es muy importante establecer relaciones de largo plazo,
mutuamente...