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Cómo piensan
los líderes exitosos
por Roger Martin
N piensa un líder, es decir, en los antecedentes de sus actos, o en
la forma en que éstos son generados por los procesos cognitivos
del líder.
He dedicado los últimos quince años, primero como consultor
en gestión y ahora como decano de una escuela de
negocios, a estudiar a líderes con historiales ejemplares. Durante
los últimos seisaños, he entrevistado a más de 50 de
esos líderes, a algunos durante ocho horas, y he descubierto
que la mayoría comparte un rasgo un tanto inusual: tienen la
predisposición y la capacidad para manejar en su cabeza, al
mismo tiempo, dos ideas opuestas. Y luego, sin pánico y sin
simplemente optar por una u otra alternativa, logran resolver
creativamente la tensión entre esas dos ideas por la víade generar otra nueva, que contiene elementos de las otras
dos, pero que es superior a ambas. Este proceso de reflexión
y síntesis puede ser llamado pensamiento integrador. Es esta
disciplina –y no una estrategia superior o una ejecución impecable–
lo que constituye el sello distintivo de las empresas
excepcionales y de las personas que las dirigen.
No sostengo que esta idea sea nueva. Hacemás de 60 años, F.
Scott Fitzgerald veía “la capacidad de pensar al mismo tiempo
en dos ideas opuestas y aun así conservar la capacidad de actuar”
como la característica de un individuo verdaderamente
inteligente. Y, por cierto, no todos los buenos líderes muestran
esta capacidad, ni tampoco es la única fuente para el éxito de
quienes la poseen. Pero a mí me resulta claro que el pensamientointegrador mejora tremendamente las perspectivas
de las personas.
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Sin embargo, es fácil que esta idea pase desapercibida,
puesto que la conversación sobre gestión se ha desplazado en
los últimos años desde el pensamiento a la acción (como lo
atestigua la popularidad delibros como El arte de la ejecución
en los negocios). Además, muchos grandes pensadores integradores
ni siquiera están conscientes de su capacidad especial
y, por lo tanto, no la ejercen conscientemente. Tomemos el
ejemplo de Jack Welch, a quien he entrevistado: está claro que
es un consumado pensador integrador, pero no lo sabríamos
leyendo sus libros.
En realidad, el objetivo de este artículoes deconstruir y
describir una capacidad que parece darse naturalmente en
muchos líderes exitosos. Para ilustrar el concepto, me concentraré
en un ejecutivo con el que conversé extensamente: Bob
Young, el colorido cofundador y ex CEO de Red Hat, principal
distribuidor de software Linux de fuente abierta. El supuesto
que subyace en mi análisis de su pensamiento integrador, y
del de otros,es el siguiente: no es sólo una capacidad con la
que se nace; es algo que se puede perfeccionar.
Pulgar oponible, mente oponible
A mediados de los años 90, Red Hat se enfrentaba a lo que
parecían ser dos vías alternativas de crecimiento. En esa época,
la empresa vendía versiones envasadas de software Linux de
fuente abierta, principalmente a fanáticos de la computación,
periódicamenteincorporando nuevas versiones con las últimas
actualizaciones provenientes de innumerables desarrolladores
independientes. Para hacer que sus ventas anuales superaran
el millón de dólares, Red Hat podría haber elegido uno de los
dos modelos básicos de negocio de la industria del software.
Uno era el clásico modelo de software propietario, utilizado
por actores grandes como Microsoft, Oracle y SAP,que vendía
a sus clientes software operativo pero no el código fuente.
Estas empresas invertían fuertemente en investigación y desarrollo,
protegían celosamente su propiedad intelectual, cobraban
altos precios y gozaban de amplios márgenes de utilidad
debido a que sus usuarios, al no tener acceso al código fuente,
estaban esencialmente obligados a comprar actualizaciones
en forma...