Administradora

Una estrategia competitiva será aquella que logre combinar estos aspectos con la totalidad de las capacidades distintivas que posee la organización, es decir, aquello que diferencia a la organización del resto y que no sólo es recurso, sino que es algo difícil de imitar y no se agota. Sería, en términos simples, ir de los recursos organizacionales (internos) al mercado (externo). Los gerentes nodeben olvidar que la gestión empresaria debe no sólo mantener un esquema metodológico sólido y sistémico. Los managers efectivos pasan la mayoría de su tiempo en equipo con otras personas, tanto sus pares como sus subordinados, charlan de temas varios (relativos a la estrategia del negocio y otras cuestiones remotamente asociadas), se cuestionan constantemente, inician grandes discusiones,bromean, no intentan influenciar directamente el comportamiento de otros, trabajan largas horas con mucho esfuerzo y dedicación. Este comportamiento asistemático, en donde muchas de sus tareas no están estipuladas, resulta difícil de enmarcar, pero sin embargo, permiten la creación de valor dentro y fuera de la organización. Mejorar continuamente los elementos que componen la cadena de valor de laempresa no será una tarea sencilla, pero la interacción activa entre las principales áreas funcionales (entiéndase producción – diseño y mejora de operaciones; finanzas – contabilidad y auditoria; marketing – posicionamiento, comunicación, producto, promoción y distribución; recursos humanos – capacitación y desarrollo), facilitará este cometido.

Si logramos definir una estrategia competitiva quecumpla con estas características, nos aproximaremos a lo que Kim y Mauborgne han denominado una estrategia de océanos azules. Una estrategia basada en la innovación del valor cuyo propósito sea combinar estrategias genéricas de liderazgo en costos y de diferenciación, ofreciendo productos a precios estratégicamente accesibles que aseguren la efectiva captación de valor en un espacio no explotado porel mercado.
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1. La rivalidad entre competidores
2. La amenaza de nuevos participantes en el mercado
3. La amenaza de productos que substituyan a los nuestros
4. El poder de negociación de los compradores
5. El poder de negociación de los proveedores
¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter?
1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
2.Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella.
3. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.
Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Porter en 1980 para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos años ha ido modificándolas y adaptándolas almundo actual.
En este artículo analizaremos las 5 fuerzas y veremos cómo Internet ha cambiado las reglas del juego y qué debemos considerar si deseamos seguir utilizando este tipo de análisis.

1. La rivalidad entre competidores:

Porter centra sus recomendaciones en desarrollar diferencias entre nuestros productos y los de la competencia, para evitar caer en competir por precio, estrategia que ala larga acabaría afectando la rentabilidad de ambas empresas.
# Pero Internet ha permitido que realmente se puedan reducir los costes en empresas cuyos costes están relacionados con la comunicación, con la recepción de información o con la concertación de transacciones. Así que una gran parte de las empresas que han sabido aprovechar las ventajas de que les brinda Internet y la tecnología asociadaa la red, acaban pudiendo ofrecer precios más bajos y por lo tanto, compitiendo por precio en su mercado. Ante un mismo producto, con dos precios diferentes, la fidelización del cliente sólo influye en la pequeña cantidad de diferencia de precio que el cliente tolerará antes de abandonarnos e ir a la competencia. Internet permite que la rivalidad sea por precio, sin que esto lleve a una guerra...