ADMINISTRARSE A SI MISMO

Administrase
a sí mismo
Por Peter Drucker
Nacido en Viena en 1909,
Peter Drucker fue el escritor,
filósofo, consultor y profesor
fundacional de la administración
en este siglo.
Escribió más de 30 obras, ya
clásicos indiscutibles, entre ellas,
The Effective Executive,
The Age of Discontinuity
y The Post-Capitalist Society.
Este artículo es un extracto de su
libro ManagementChallenges for
the 21st Century.

Vivimos en una época de oportunidad sin precedentes: si se tiene ambición e inteligencia, se puede llegar
a la cima sin importar dónde se comenzó. Pero con la oportunidad
viene la responsabilidad. Las empresas de hoy no están desarrollando las
carreras de sus empleados. Depende
de cada uno abrirse un lugar, saber
cuándo cambiar de rumbo y mantenerse comprometido yproductivo
durante una vida laboral que podría
abarcar unos 50 años. Para hacer
todo esto bien, se debe cultivar una
profunda comprensión de sí mismo;
no sólo de cuáles son sus fortalezas
y debilidades, sino también de cómo
se aprende, cómo se trabaja con
otros, cuáles son los propios valores
y dónde se puede hacer la mayor
contribución. Porque sólo cuando se
opera a partir defortalezas se puede
alcanzar la verdadera excelencia.

Publicado en Harvard Business Review
Enero 2005

Síntesis y adaptación:
Carvallo Consultores, S.C.

Los grandes ejemplos en la historia
–Napoleón, Da Vinci, Mozart–
siempre se han desarrollado a sí
mismos. Eso es, en gran medida, lo
que los hace grandes ejemplos de
logro. Hoy la mayoría de nosotros
tendremos que aprender a encargarnos denosotros mismos, situarnos
donde podamos hacer la mayor contribución y permanecer mentalmente
alerta y comprometidos durante una
vida laboral de 50 años, lo que significa saber cómo y cuándo cambiar el
trabajo que hacemos.

¿Cuáles son mis fortalezas?
La mayoría de las personas cree
saber en qué son buenas. Con mayor
frecuencia, saben en qué no son
buenas, pero aun así son más las quese equivocan que las que aciertan.
Y, sin embargo, una persona sólo

1/6

puede desempeñarse a partir de fortalezas.
A través de la historia, las personas
han tenido poca necesidad de conocer sus fortalezas: el hijo de un campesino también sería campesino.
Pero hoy la gente tiene opciones.
La única manera de descubrir sus
fortalezas es mediante el análisis de
feedback. Cada vez queusted toma
una decisión o una acción clave,
escriba lo que espera que ocurrirá.
Nueve o 12 meses más tarde, compare los resultados reales con sus
expectativas. He practicado este
método por 15 ó 20 años, y cada vez
que lo hago me sorprendo. El análisis de feedback me mostró, por
ejemplo –y para mi gran sorpresa–
que poseo una comprensión intuitiva
de la gente técnica y también que nosintonizo con los generalistas.

Practicado consistentemente, este
simple método le mostrará al cabo
de un tiempo bastante breve, dónde
radican sus fortalezas; y esto es lo
más importante que debe saber. Le
mostrará qué está haciendo o dejando de hacer que lo priva de los
beneficios de sus fortalezas y dónde
no posee fortalezas y no puede desempeñarse.
Varias implicaciones para la acción
sederivan del análisis de feedback.
Lo primero y más importante: concéntrese y sitúese en donde sus fortalezas puedan producir resultados.
Segundo, trabaje en mejorar sus
fortalezas. El análisis rápidamente le
mostrará dónde necesita mejorar sus
habilidades o adquirir otras nuevas.
También le mostrará las brechas en
su conocimiento, las que normalmente pueden solucionarse. Los
matemáticosnacen, pero todos pueden aprender trigonometría.
Tercero, descubra dónde su arrogancia intelectual está provocando una
ignorancia paralizante, y supérela.
Los ingenieros de primer nivel tienden a enorgullecerse de no saber
nada sobre las personas. Enorgullecerse de tal ignorancia es autodestructivo. Procure adquirir las habilidades y conocimientos que necesita
para materializar plenamente sus...