Administre A Su Jefe HBR

LOS CLAS¡COS DE HBR

198o
Haceun cuarto de siglq.lohn Gabarroyrohn Kotter ¡ntrodujeron un poderoso
prisma nuevo a través del cual m¡rar la relación ejecutivojefe uno que reconc
cla la dependenciamutua de los part¡c¡pantes.
El hechoes que los jefes necesitande la cooperación,confiabilidad y hanest¡dad de sus subordinadosd¡rectot Losejecutivos,por su parte, dependen de
los jefes para conectarseconel resto de la empresa,establecerprioridades y
obtener re(ursoscríticos.Si la relac¡ónentre usted y su iefe es complicada,entonceses usted qu¡en debe comenzara gestionarla.cuando se toma el tiempo
para cuhivar una relación de tr¿bajo product¡va-entendiendo las fortalezas,
debilidades,prioridadesy estilo detrabajo del jefe- todos ganan.
En los 25 años desdeque fue publ¡cado,este artf€uloverdaderamenteha me
jorado la prácticadel management sus consejossimples pero poderososhan
cambiadola forma en que las personastrabajan, han potenciado incontables
relacionesenÍe ejecutívosy jefes y han mejorado eldesempeño de maneras
que 5ereflejan en la línea de restrltados,A lo largo de lo5 años,5e h¿ vuelto un
texto básicoen escuelasde negociosy programascorporativosde capac¡tación
alrededordelmundo.

Adm¡nistrea su jefe
porJohnJ.Gabarro
y JohnP.Kotter

la frase también con sus iefes. Estos estudios
ara nuchaspersonas,
isüe a su iefe" podrfa sonarfuF también müestran que este aspecto

Siustedforialazoscon
en el
suiefebasados
respetomutuoy el
ambos
entendim¡ento,
seránmáseficaces.

al o sospechosa.Debido al énfasis
tradicional de arriba hacia abaio en
la mayorfa de las organizaciones, lanecesidad de gestionar las relaciones
hacia ardba no es obüa; a menos,por
supuesto,gue sehagapor ñrzonespers(>
naleso polfticas Perono nosreferimos a
las maniobr¿spollticas o a la adulación.
Estarnos$ando el término para indicar
el Foceso de üabaiar conscientemente
con zu zuperior para obtener los meioresresultadosposibleEtanto para usted,
para st jefe y para la empresa.
Estudios recientes sugierenque los
ejecuüvoseficacessetoman el tiempo y
el esfuer¿op6ra adminishar no sólo zus
relaciones con sus subordinados, sino

esencialde la gestión esa vecesignorado
por eiecutivos que en otros sentidosson
tatentososy dinámicos,De hecho, aI$l
nos ejecutivoc que activa y eficazmente
sqrrvisan a subofdinados, productos,
mercados y tecnologlas asumen una
postura pasivamente reactiva fiente asusjefes.Tblesposturas casisiempre los
peúudican a ellos y a susempresas'
Si usted duda de la importancia de
gest¡onar la relación con su iefe o de
cuán diflcil es hacerlo con eficacia,
considerepor un monento la siguiente
histori4 triste pero reveladora:
Frank Gibbons era un reconocido
genio de la fabricación en su industria y,
bajo cualquier estándarde rentabilidad'

copyrietrt @2m5Harv"¿¡dBüsinesss(bool Publishing corporatiot. AI ¡ights Eserve¿ Todos 16 derech6 tese¡vadoc.

LOs CLASICOS DE H BR

un ejecutivomuy eficaz,En r973,susfortalezas lo propulsaron a la posición de
ücepresidente de fabricación para la segunda mayor y másrentable empresaen
su sector. Sin embargq Gibbons no era
un buen administradorde personar Él
lo sabla,y también otros en su empresa
y su sector.Reconociendoestadebilidad,el Fesidente s€aseguó de qüe aquellos
que reportaban a cibbons fuemn buenos trabaiando con gente y pudieran
compensar sus limitaciones, El arreglo
tuncio¡ó bien.
En 1975,Philip Bonnevie fue promovido a una posición que reportaba a
cibbons. Apegándose al patrón antea Bonneüe
rior, el presidenteseleccionó
porque tenla un excelente historial y

segeneróuna serie de malos entendidos
ente cibbons yBonneüeBonneüe afirma que Gibbons estaba
al tanto y habÍa aceptadosu decisión de
usar un nuevo tipo de maquinaria para
fabricar el nuevo producto; cibbons iura
lo contrario. Más arin, Gibbons sostiene
que dejó en claro a Bomevie que la irF
troducción del producto era demasiado
importante para la empresaen el corto
plazo como para tomar grandesriesgos.
Debido a estos malos entendidos, la...