Adminitracion

3 claves de management que explican la caída de River Plate

Fallaron los jugadores, falló el DT, fallaron los dirigentes... Más allá de esto ¿qué falló desde la perspectiva de la administración de la organizacion
Nueva Economía

De la furia y consternación de la parcialidad al asombro regional. Así de grave se sintió la baja a Segunda División del equipo argentino River Plate una vez queperdió la categoría luego de  una mala campaña, y que ocurrió pese a sus 33 títulos a nivel nacional y cinco internacional. 

Como aseguran algunos especialistas en temas de management, los “millonarios” no sólo sucumbieron en la cancha, sino que también ante una mala administración, que descapitalizó -por el momento -  a una poderosa marca y a una institución que se veía como sólida. Pese a queesto no es novedad en el panorama futbolístico latinoamericano: los equipos chilenos Colo-Colo y Universidad de Chile quebraron tiempo atrás, en Colombia se desató una crisis financiera y administrativa que complicó a algunos clubes y en 2010 la mitad de los equipos que jugaban en la primera división de Perú se declararon en crisis debido al retraso en el pago de salarios, llama la atención quehaya pasado justamente en River.

A la hora de reflexionar sobre las razones que arrastraron a uno de los clubes más populares y exitosos (de uno de los países más destacados en el ámbito) al lugar en que figura actualmente, aparecen algunas respuestas no futbolísticas y generalizables a la gran mayoría de los clubes de la región:

1 Ausencia de hombres de negocios en la administración del club"En el fútbol impera un sistema amateur, porque si algo sobra es el amiguismo y la falta de profesionalismo", explica Daniel Vardé, socio líder de la práctica de Sport Consulting de Deloitte. 
“La falta de hombres con conocimientos profesionales en el management es casi absoluta. En los clubes hay muchos rasgos de lo peor de la política: compadrazgo, falta de profesionalismo, falta decontroles, falta de transparencia, etc. Además, excepto en raras ocasiones, los dirigentes que llegan no manejan los clubes como una empresa y rindiendo cuentas, sino que en forma artesanal”, dice Vardé.

“Es cierto que en algunos casos los clubes y otras instituciones deportivas carecen de un management profesional. Los clubes deberían contar con especialistas en distintas áreas como márketing,comercial, legales, administración y finanzas. Al no contar con ello se encuentran en desventaja porque están negociando derechos de transmisión televisiva, sponsors, publicidad, etc. con gerentes de empresas con mayor formación profesional y conocimiento del mercado”, dice Ezequiel Respettino, fundador de Brand Extension Team S.A. (BET), empresa dedicada al negocio del deporte y el entretenimiento.

Yagrega Respettino, “considero que los clubes deberían contar con estructuras internas profesionales. Mientras logran tener una estructura propia, una alternativa es tercerizar distintas líneas de negocios con especialistas y capacitar a su personal para que, en el término de uno o dos años puedan operar en forma cien por cien con gente del club”.

2 Modelo de negocios dependiente de la venta dejugadores

Si en Europa los grande equipos obtienen ingresos mediante la venta de entradas, derechos de televisión, por concepto de publicidad, patrocinios y merchandising, en América Latina las ganancias van de una manera abrumadora por el lado de la venta de jugadores, lo que genera que los equipos, por hacer caja en el corto plazo, pierdan tempranamente buenos deportistas, y así, buenasinversiones de mediano o largo plazo.

“La debilidad del modelo radica en que los clubes tienen déficit operativo y esperan lograr el equilibrio financiero con ventas de jugadores que muchas veces no se producen o las realizan por montos inferiores a los presupuestados. En consecuencia deben endeudarse para cubrir los déficit o solicitar adelantos financieros a la Asociación del Fútbol Argentino...