adminstracion caso levy
Páginas: 13 (3030 palabras)
Publicado: 22 de mayo de 2014
PAUL LEVY: HACIÉNDOSE CARGO DEL CENTRO MEDICO DIACONA BETH ISRAEL
GENERALIDADES
La comunidad Judía construyo y financió el Hospital Beth Israel (BI) en 1916 porque los doctores judíos no podían encontrar otros hospitales en el área de Boston que los dejaran trabajar.
Su meta: Ser reconocidos por la calidad de su investigación y enseñanza, y especialmente por la calidad de la atencióntanto en el tiempo que asignaban al paciente, como la atención misma, e incluso el servicio de la comida era especial.
El Hospital Diacona, cercano al BI, era un hospital menos académico, pero con énfasis en las especialidades quirúrgicas y la entrega de una atención de alta calidad
FUSIONES DE ORGANIZACIONES HOSPITALARIAS
I. Fusión Partners Healthcare System
En 1990 se fusionó el Brighamcon el Hospital General de Massachusetts, y una serie de hospitales pequeños, en una nueva organización llamada Sistema de Socios en el Cuidado de la Salud (Partners Healthcare System). Con el objetivo de ser los lideres en salud.
Estrategias:
Respetaron las funciones de cada hospital (Dpto. de Cirugía – Dpto. de Medicina)
Se enfocaron en la fusión de soporte y buscaron gananciasadministrativas
Incrementar su mercado. Se enfocaron en contratos con las compañías de seguros, para lo que desarrollaron un buen equipo que brindo información de soporte para las negociaciones
Usaron apalancamiento para negociar buenos acuerdos con las compañías de seguros
Afiliar un gran número de médicos de la comunidad
Resultados
Ahorro de costos en los hospitales en varios millones de dólaresUna fusión exitosa, económicamente y con prestigio medico.
II. Fusión Care Group System
En 1996 se creó el Care Group System con la fusión del BI con Hospital Diacona, Mt. Auburn, el Hospital Bautista de Nueva Inglaterra y otros más. Se origino en respuesta a la creación de Partners Healthcare System.
Características
Fusión entre un Hospital judío (BI) y un metodista (Diacona)
Unhospital de entorno cálido y bondadoso (BI) , y otro con enfoque más comercial y de negocios (Diacona)
Uno altamente académico(BI) y otro menos académico(Diacona)
Las nuevas autoridades eran las de BI.
Cada hospital tenia “problemas financieros menores”
La deuda de todos los integrantes se sumó y se convirtió en una obligación conjunta de todos
Firma de contratos con compañías locales deseguros, sin cubrir costos.
Los niveles de costos de los hospitales permanecieron altos, y las tasas de reembolso cayeron en términos reales, y en algunos casos en términos nominales
Estrategias en el momento de la fusión
Se enfocaron en la integración clínica
Compra de planes de practica en la comunidad, que resultaron muy costosas
Incentivos inadecuados entre doctores de la comunidad yhospitales
Para compensar las pérdidas quemaron la dotación del Hospital , que era de $500 a $600 millones
Contrato de consultores
Continuo cambio de planes por parte de los directivos
Enfocarse en pacientes de tercer y cuarto nivel, que son más especializados, porque son los que más pagan. A pesar de haber perdido a sus mejores médicos
Afiliación con compañías farmacéuticas, que pagarían $50millones por los nuevos avances tecnológicos o farmacéuticos del hospital. A pesar que las compañías farmacéuticas tendrían reservas de invertir en una organización en crisis. Dinero que se invertiría en aéreas clínicas.
Vender inmuebles que tenían en exceso.
Resultados de la fusión
Tuvieron gran resistencia en el sector médico. Los directivos del hospital Diacona, se afectaron y algunosmejores médicos renunciaron. Existía hostilidad, desconfianza y sentimientos encontrados
Malos resultados en la parte del negocio, por perdida de volumen y el mal cumplimiento de los contratos.
Pérdidas anuales por encima de los $50 millones en 1998, 1999, 2000, 2001.
Dos hospitales de la fusión (Mt. Auburn y Hospital Bautista de Nueva Inglaterra) hospitales rentables, subsidiaban al BI-Diacona,...
GENERALIDADES
La comunidad Judía construyo y financió el Hospital Beth Israel (BI) en 1916 porque los doctores judíos no podían encontrar otros hospitales en el área de Boston que los dejaran trabajar.
Su meta: Ser reconocidos por la calidad de su investigación y enseñanza, y especialmente por la calidad de la atencióntanto en el tiempo que asignaban al paciente, como la atención misma, e incluso el servicio de la comida era especial.
El Hospital Diacona, cercano al BI, era un hospital menos académico, pero con énfasis en las especialidades quirúrgicas y la entrega de una atención de alta calidad
FUSIONES DE ORGANIZACIONES HOSPITALARIAS
I. Fusión Partners Healthcare System
En 1990 se fusionó el Brighamcon el Hospital General de Massachusetts, y una serie de hospitales pequeños, en una nueva organización llamada Sistema de Socios en el Cuidado de la Salud (Partners Healthcare System). Con el objetivo de ser los lideres en salud.
Estrategias:
Respetaron las funciones de cada hospital (Dpto. de Cirugía – Dpto. de Medicina)
Se enfocaron en la fusión de soporte y buscaron gananciasadministrativas
Incrementar su mercado. Se enfocaron en contratos con las compañías de seguros, para lo que desarrollaron un buen equipo que brindo información de soporte para las negociaciones
Usaron apalancamiento para negociar buenos acuerdos con las compañías de seguros
Afiliar un gran número de médicos de la comunidad
Resultados
Ahorro de costos en los hospitales en varios millones de dólaresUna fusión exitosa, económicamente y con prestigio medico.
II. Fusión Care Group System
En 1996 se creó el Care Group System con la fusión del BI con Hospital Diacona, Mt. Auburn, el Hospital Bautista de Nueva Inglaterra y otros más. Se origino en respuesta a la creación de Partners Healthcare System.
Características
Fusión entre un Hospital judío (BI) y un metodista (Diacona)
Unhospital de entorno cálido y bondadoso (BI) , y otro con enfoque más comercial y de negocios (Diacona)
Uno altamente académico(BI) y otro menos académico(Diacona)
Las nuevas autoridades eran las de BI.
Cada hospital tenia “problemas financieros menores”
La deuda de todos los integrantes se sumó y se convirtió en una obligación conjunta de todos
Firma de contratos con compañías locales deseguros, sin cubrir costos.
Los niveles de costos de los hospitales permanecieron altos, y las tasas de reembolso cayeron en términos reales, y en algunos casos en términos nominales
Estrategias en el momento de la fusión
Se enfocaron en la integración clínica
Compra de planes de practica en la comunidad, que resultaron muy costosas
Incentivos inadecuados entre doctores de la comunidad yhospitales
Para compensar las pérdidas quemaron la dotación del Hospital , que era de $500 a $600 millones
Contrato de consultores
Continuo cambio de planes por parte de los directivos
Enfocarse en pacientes de tercer y cuarto nivel, que son más especializados, porque son los que más pagan. A pesar de haber perdido a sus mejores médicos
Afiliación con compañías farmacéuticas, que pagarían $50millones por los nuevos avances tecnológicos o farmacéuticos del hospital. A pesar que las compañías farmacéuticas tendrían reservas de invertir en una organización en crisis. Dinero que se invertiría en aéreas clínicas.
Vender inmuebles que tenían en exceso.
Resultados de la fusión
Tuvieron gran resistencia en el sector médico. Los directivos del hospital Diacona, se afectaron y algunosmejores médicos renunciaron. Existía hostilidad, desconfianza y sentimientos encontrados
Malos resultados en la parte del negocio, por perdida de volumen y el mal cumplimiento de los contratos.
Pérdidas anuales por encima de los $50 millones en 1998, 1999, 2000, 2001.
Dos hospitales de la fusión (Mt. Auburn y Hospital Bautista de Nueva Inglaterra) hospitales rentables, subsidiaban al BI-Diacona,...
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