Admon De La Información
Páginas: 7 (1687 palabras)
Publicado: 21 de octubre de 2012
Tema: Desde la gestión de costos de TI hasta el valor de la gestión de negocios.
En este articulo se habla de la empresa KLM. La cual fue fundada en 1919 y tuvo su base y centro de operaciones el Aeropuerto de Schiphol en Amsterdam. En 2004 KLM se fusiono con Air France, después de esto ambas compañías seguían trabajando de manera separada, cada una con su nombre y marca reconocida y sobretodo como 2 aerolíneas diferentes, pero con los beneficios de los puntos fuertes de la otra. En 2009 Air France-KLM operaban vuelos en 255 destinos y 115 países en 4 continentes. En 2010, KLM empleaba arriba de 33,000 personas en todas sus oficinas y bases, y tenia una flota de 200 aviones. Este caso se enfocara en las actividades de KLM dentro del grupo Air France – KLM.
En 2009-2010 la funciónde TI en KLM llego a tener cerca de 1000 empelados externos e internos. Con un presupuesto de TI cerca de los 300 millones de Euros.
La organización tuvo 3 unidades principales:
- TI es un servicio de información de categoría mundial que tendrá que dar el mejor valor a la compañía.
- TI tendrá niveles de costos competitivos dentro de un nivel de Industria.
- La Arquitectura de TI, así como suinfraestructura estarán disponibles para el crecimiento y ambiciones de Air France – KLM.
El Viaje hacia incrementar la gobernabilidad en la empresa en el área de TI.
El viaje hacia el incremento de la gobernabilidad dentro de la empresa en el área de TI comenzó en 2001. Después de describir los puntos disparadores, nosotros discutiremos los métodos aplicados para embarcarse en este viaje ydesarrollar los mejores principios y practicas de gobernabilidad.
TI es un elemento critico para el negocio de KLM, pero en 2001 hubo una falta de confianza en lo que se percibía como un muy costoso y poco sensible departamento de TI. El clima de los negocios para la industria aérea tuvo un vuelvo completo después de los ataques terroristas del 9/11 en 2001. Aquí el CEO de KLM aprovecho laoportunidad para hacer un cambio en la estructurara y re-examinar y transformar el negocio.
Las nuevos 3 prioridades de TI seguidas por el CEO de KLM para volver a tener la confianza y revisar los costos fueron:
1.- Dar razones de: por que? Por que no? Subcontratar TI.
2.- Crear un negocio/ Consejo TI para organizar conjuntamente y llegar al éxito.
3.- Diseño sencillo de los principios degobernabilidad para restaurar el control de costos y habilitar el control del EVP y CIO.
Bajo el mando del nuevo CIO, se comenzó a trabajar un conjunto de principios gubernamentales, que aumentaron la propiedad del negocio y la responsabilidad de de las decisiones de inversión en TI. Por otra también se tenían criterios claros sobre la necesidad de decidir si utilizar recursos internos o externos.
El 1erproyecto fue desarrollado y creado por la oficina del CIO. Los principios y criterios se refinaron mas tarde con las partes involucradas del negocio, y después compartidas con toda la organización a través de intranet.
Estos principios y criterios se posicionaron como la “única forma de trabajar” entre el negocio y TI, y fueron aplicados a todo las unidades del negocio, así como actividades deacuerdo con el Director, con las gerencias y alianzas con la oficina del CIO.
Los criterios fueron desarrollados para escoger entre la asignación del trabajo de manera local para desarrollos a la medida o con proveedores externos de TI para soluciones estandarizadas. Dejando ver que si existen ciertas aplicaciones que pueden ser manejadas por organismos externos de TI y otros por soporte dentrode la organización.
La división entre la innovación y la continuidad de los costos:
KLM tuvo una clara diferencia entre el presupuesto de Innovación, como recursos humanos, compras, trabajo de terceras partes, y costos de proyectos necesarios para crear nuevos servicios de TI.
En cambio el presupuesto de continuidad de TI incluyen: servicios, equipos de escritorio, comunicación de datos y...
En este articulo se habla de la empresa KLM. La cual fue fundada en 1919 y tuvo su base y centro de operaciones el Aeropuerto de Schiphol en Amsterdam. En 2004 KLM se fusiono con Air France, después de esto ambas compañías seguían trabajando de manera separada, cada una con su nombre y marca reconocida y sobretodo como 2 aerolíneas diferentes, pero con los beneficios de los puntos fuertes de la otra. En 2009 Air France-KLM operaban vuelos en 255 destinos y 115 países en 4 continentes. En 2010, KLM empleaba arriba de 33,000 personas en todas sus oficinas y bases, y tenia una flota de 200 aviones. Este caso se enfocara en las actividades de KLM dentro del grupo Air France – KLM.
En 2009-2010 la funciónde TI en KLM llego a tener cerca de 1000 empelados externos e internos. Con un presupuesto de TI cerca de los 300 millones de Euros.
La organización tuvo 3 unidades principales:
- TI es un servicio de información de categoría mundial que tendrá que dar el mejor valor a la compañía.
- TI tendrá niveles de costos competitivos dentro de un nivel de Industria.
- La Arquitectura de TI, así como suinfraestructura estarán disponibles para el crecimiento y ambiciones de Air France – KLM.
El Viaje hacia incrementar la gobernabilidad en la empresa en el área de TI.
El viaje hacia el incremento de la gobernabilidad dentro de la empresa en el área de TI comenzó en 2001. Después de describir los puntos disparadores, nosotros discutiremos los métodos aplicados para embarcarse en este viaje ydesarrollar los mejores principios y practicas de gobernabilidad.
TI es un elemento critico para el negocio de KLM, pero en 2001 hubo una falta de confianza en lo que se percibía como un muy costoso y poco sensible departamento de TI. El clima de los negocios para la industria aérea tuvo un vuelvo completo después de los ataques terroristas del 9/11 en 2001. Aquí el CEO de KLM aprovecho laoportunidad para hacer un cambio en la estructurara y re-examinar y transformar el negocio.
Las nuevos 3 prioridades de TI seguidas por el CEO de KLM para volver a tener la confianza y revisar los costos fueron:
1.- Dar razones de: por que? Por que no? Subcontratar TI.
2.- Crear un negocio/ Consejo TI para organizar conjuntamente y llegar al éxito.
3.- Diseño sencillo de los principios degobernabilidad para restaurar el control de costos y habilitar el control del EVP y CIO.
Bajo el mando del nuevo CIO, se comenzó a trabajar un conjunto de principios gubernamentales, que aumentaron la propiedad del negocio y la responsabilidad de de las decisiones de inversión en TI. Por otra también se tenían criterios claros sobre la necesidad de decidir si utilizar recursos internos o externos.
El 1erproyecto fue desarrollado y creado por la oficina del CIO. Los principios y criterios se refinaron mas tarde con las partes involucradas del negocio, y después compartidas con toda la organización a través de intranet.
Estos principios y criterios se posicionaron como la “única forma de trabajar” entre el negocio y TI, y fueron aplicados a todo las unidades del negocio, así como actividades deacuerdo con el Director, con las gerencias y alianzas con la oficina del CIO.
Los criterios fueron desarrollados para escoger entre la asignación del trabajo de manera local para desarrollos a la medida o con proveedores externos de TI para soluciones estandarizadas. Dejando ver que si existen ciertas aplicaciones que pueden ser manejadas por organismos externos de TI y otros por soporte dentrode la organización.
La división entre la innovación y la continuidad de los costos:
KLM tuvo una clara diferencia entre el presupuesto de Innovación, como recursos humanos, compras, trabajo de terceras partes, y costos de proyectos necesarios para crear nuevos servicios de TI.
En cambio el presupuesto de continuidad de TI incluyen: servicios, equipos de escritorio, comunicación de datos y...
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