Admon

Sección : Alta Gerencia

Temas : Management -
Autores : Sumantra Ghoshal - Christopher Bartlett -

Nuevas formas de gerencia

De las estructuras rígidas a la fuerza de los empleados

El modelo gerencial basado en el esquema estrategia/estructura/sistemas que permitió el crecimiento durante más de 50 años, es señalado hoy como el responsable de muchos de los problemas que aquejan a lasempresas. Es que descansa sobre una relación entre la compañía y sus empleados, que se está volviendo cada vez más obsoleta pues le da preeminencia al capital, como recurso más importante y escaso, dejando para el trabajo un lugar secundario.
En este marco contractual, la función de la alta gerencia es asegurar para la compañía la rentabilidad y la competitividad, mientras que los recursoshumanos "apenas" colaboran haciendo lo que se les dice a cambio de un salario y estabilidad laboral.
Los autores de esta nota, demuestran cómo, en un contexto post-industrial, estos principios ya no sirven pues las relaciones laborales están cambiando. El recurso escaso y fundamental ahora es el conocimiento, y los empleados ya no son, como en los supuestos del taylorismo, simples factores deproducción cuyas tareas deben ser bien definidas y controladas.
La tendencia, dicen, es adoptar un nuevo sistema de conducción empresario que readjudica funciones y responsabilidades y se centra, ante todo, en la gente.

En los años de la posguerra surgió y se impuso la filosofía de que sólo a través de la planificación y el control de sistemas podrían los gerentes de empresas manejar la expansión de susnegocios. En esos años las empresas aumentaban en tamaño y en complejidad, se expandían, se diversificaban.
Ante semejante desafío, los directivos optaron por delegar gran parte de sus decisiones operativas en empleados con una categoría desconocida hasta entonces: los gerentes de división. La alta gerencia, entonces, redefinió su propia tarea: definir la estrategia, desarrollar la estructura ymanejar los sistemas necesarios para unir y controlar todas las partes de la compañía.
Los sistemas, en ese esquema, cumplían una misión de vital importancia, pues eran la herramienta que los gerentes necesitaban para comprender y controlar sus desparramadas empresas.
Ninguna compañía participó de esta revolución gerencial más entusiastamente que la Norton Company, un fabricante de abrasivosindustriales, competidor de 3M.
En los años '70, buscando crecimiento con rentabilidad, Norton optó por diversificar. Adoptó los sistemas gerenciales en boga: las estrategias de mercado PIMS (estrategias de mercado que afectan las ganancias), un modelo computarizado para analizar los 37 factores que inciden en las ganancias. Los directivos usaron estas y muchas otras herramientas similares paramejorar la rentabilidad. Pero, a pesar de todo eso, los esfuerzos de diversificación nunca lograron satisfacer las expectativas de los gerentes o de los accionistas.
Por su parte, 3M logró sus objetivos de diversificación por un camino diferente. Las autoridades no prestaron mucha importancia a la planificación y al control de arriba hacia abajo. Fomentaron la producción de ideas innovadoras en losgerentes de operaciones y representantes de venta. Formaron una máquina empresarial que generaba productos nuevos y tecnologías prometedoras.
En los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, 3M y Norton tenían similar tamaño. En los '80, las ventas de 3M fueron ocho veces superiores a las de su antiguo competidor y figuró durante cinco años en la lista Fortune de las diez empresas másadmiradas del país. En 1990 Norton fue comprada por la francesa Compagnie de Saint Gobain.
El factor que explica resultados tan diferentes es la diferencia de estilos y filosofías gerenciales. Norton se basó en los sistemas. 3M puso en práctica el modelo empresarial centrado en la gente, que es el modelo esencial para competir en esta era post-industrial.
Durante más de 50 años las empresas crecieron...