admon

Pocas personas han alcanzado tanta notoriedad y fama en el área de management sin haber realizado una inmensa labor en el área de investigación dentro del campo académico. Su extraordinario pragmatismo combinado con una dosis de talento importante y el hecho de estar siempre “una movida por delante”, ha hecho que muchos practitioners en especial y hombres de negocios como así también financistasy prestamistas, se interesaran en sus prácticas empresariales.
Drucker tuvo muy en claro en su mente que la calidad de la dirección superior (top management) de una empresa, es de vital importancia para los resultados de la misma. A través de los años Peter Drucker ha realizado diversas prescripciones respecto de lo que deberían hacer los directores (top management) y el equipo gerencial(management). La mayor parte de su trabajo ha estado orientado hacia las empresas privadas y dentro de éstas, las grandes corporaciones multinacionales, donde el sector financiero tuvo un rol preponderante especialmente durante sus primeros años como consultor de empresas.
Drucker tiene muy en cuenta que una de las dificultades mayores que confronta toda empresa tiene que ver con “la medición”. Solamentecuando algo es medido existe una evidencia y aparece como algo “real”.
Una de las preguntas que se formula Peter Drucker en relación con el gerente tienen que ver con ¿ Cuál es realmente el rol del gerente dentro de la organización? ¿ Qué es lo que el gerente realmente tiene que hacer en su jornada de trabajo? Aquí Peter Drucker señala que el trabajo del gerente incluye dos dimensionesprincipales:


a.la primera de ellas tiene que ver con aspecto económico, y para hacerlo propone distinguir entre el gerente y el administrador. El gerente conforma el equipo de las organizaciones dedicadas a negocios, es decir, básicamente las empresas privadas, mientras que por el contrario el administrador está más bien relacionado con empresas que pueden estar subsidiadas y / o que no sonautosuficientes (ONG´s, Fundaciones, Instituciones educativas, etc.), donde la tarea del administrador no está tan directamente relacionada con los resultados económicos que debe alcanzar el gerente; el administrador puede rendir cuentas perfectamente y mostrar un saldo cero de un dinero que le ha sido asignado sin necesidad de generar más dinero del dinero que el haya recibido En ésta dimensión económicael gerente debe siempre asignar prioridad a la performance económica y financiera por sobre todas las cosas, lo que lo distingue del “administrador”.


b.el segundo aspecto a tener en cuenta es la variable tiempo, que se encuentra presente en todo momento desde la toma de decisiones hasta la implementación y el control. Y en la toma de decisiones debe saber actuar discrecionalmente teniendo encuenta la implicancia de las decisiones tanto en el corto como en el mediano y en el largo plazo. Esto sugiere que los gerentes son evaluados en relación con su performance económica y financiera tanto en el corto como mediano y largo plazo, lo cual no necesariamente significa maximización de utilidades. Mas bien la utilidad tiene que ser suficiente como para cubrir los distintos riesgosinherentes al negocio (y las necesidades / proyectos de las épocas menos propicias) como así también para evitar una pérdida.



Peter Drucker desarrolla un modelo que denomina “Dirección por objetivos”.
La necesidad, importancia y beneficios de la dirección por objetivos es manifiesta para Peter, y los justifica en los siguientes puntos:
1.La dirección por objetivos tiene un efecto sumamenteimportante sobre el mismo gerente ya que se “elimina” el costo de entrenamiento y, particularmente, trabajar sobre las tres “p” del entrenamiento o de toda otra capacitación: practice, practice y practice. No son muchas las herramientas, técnicas y metodologías incluidas en programas de entrenamiento que permitan satisfacer este requerimiento en forma tan eficaz.
2.La organización tiene una...