Airtex

Pregunta:

a) ¿Necesitaba Airtex un nuevo sistema de control en el momento de la adquisición?

Respuesta:

* Al momento de la adquisición de Airtex Aviation, por parte de Ted Richards y Frank Edwards, resulta evidente que la empresa necesitaba un cambio en el sistema de administración y un nuevo sistema de control. El desempeño de la empresa estaba siendo bastante pobre hasta antes desu venta. De hecho, era una empresa que, en esos momentos, estaba a punto de ir a la quiebra.

Como hemos visto, el control depende, en gran medida, de la centralización o descentralización de la empresa; y, tiene como finalidad, controlar y evaluar a cada empleado, de manera que estos tengan claras las estrategias, así como los objetivos establecidos.

En el caso de Airtex Aviation,encontramos una empresa centralizada, con un sistema formal limitado, cuyo control estaba totalmente en manos de una sola empleada, quien manejaba el sistema de información y el sistema contable a su antojo. Es evidente que la figura del dueño es prácticamente nula, y no hay estrategias, objetivos o políticas claras. La comunicación y retroalimentación entre empleados y departamentos no existe.Finalmente, el único mecanismo establecido de control son un conjunto de reportes mensuales exigidos por la empresa de aviones, Piper Aircraft, de quien Airtex Aviation era distribuidor hasta dos meses antes de su venta. Dichos informes, lógicamente, se elaboraban de acuerdo a las especificaciones de Piper Aircraft, y poco o nada servían a la dirección de Airtex Aviation.

Pregunta:

b) ¿Cúalesson los problemas críticos de Airtex en el momento de la adquisición?

Respuesta:

* En el momento de la adquisición, se pueden detectar varios problemas críticos, los cuales, evidentemente, estaban afectando el desempeño de la empresa en todos los niveles.

En primera instancia, nos encontramos con una falta total de dirección, ya que el dueño de Airtex Aviation, prácticamente, habíadejado el manejo y control de la empresa en manos de la contadora y gerente del departamento de contabilidad, Sarah Arthur, una empleada con 20 años de antigüedad, pero sin ningún tipo de formación en el área financiera o de gestión.

Sara Arthur había centralizado el manejo de la empresa en su departamento, por lo que encontramos un grave problema de centralización de recursos. Sara había asumidola dirección y el control desde su posición, por lo que tenía el poder y manejaba la información, las cuentas y el dinero a su antojo.

Sumado a este exceso de poder y centralización de recursos en manos de una persona sin capacidad de gestión, encontramos que la empresa no tenía un sistema definido de contabilidad y sus estados financieros no eran muy claros.

De la situación descritaanteriormente, se desprende otro problema delicado a nivel de comunicación, liderazgo y motivación. Es evidente que hay retención de información, por lo que la comunicación entre departamentos es escasa. Esto propicia una gran desmotivación entre los empleados, ya que no conocen o se identifican con las estrategias y los objetivos de la empresa; y no se sienten involucrados en el proceso de toma dedecisiones, las cuales son tomadas arbitrariamente, sin ningún tipo de consenso.

Así, nos encontramos con un personal, que mas allá de ser el idóneo o no para sus puestos de trabajo, se encuentra totalmente aislado, desmotivado, y, al no haber retroalimentación, sin ningún tipo de control, autoridad o responsabilidad para ejercer sus funciones. No conocen su desempeño, no pueden tomar decisionesen sus respectivas áreas, y, peor aún, son coartados en su creatividad, y capacidad de liderazgo y toma de decisiones. La jerarquía es estática y no hay lugar para la innovación, ni para la evolución.

Pregunta:

c) ¿Cúal es la estructura diseñada por Ted? ¿De qué es cada uno responsable?

Respuesta:

* Al describir la estructura diseñada por Ted, es importante diferenciar las...