Al Pie De La Letra

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En un período como el que se avecina, de transformaciones de toda índole,

Por Peter Drucker

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oda organización opera a partir de un conjunto de hipótesis, entre las que se cuentan cuál es el negocio, qué objetivos persigue, cómo se definen los resultados, qué valoran los clientes y cuánto están dispuestos a pagar. La estrategia lleva esta teoría del negocio a lapráctica, y su propósito es que una organización alcance los resultados deseados en un ambiente impredecible. En otras palabras, le permite ser intencionalmente oportunista. En realidad, sólo podemos decidir qué es una “oportunidad” si existe una estrategia. De lo contrario, es imposible saber si la empresa avanza de manera genuina hacia los resultados deseados, o si hay desviación y fragmentación delos recursos. Pero, ¿en qué puede basarse la estrategia en un período de cambios rápidos y total incertidumbre como el que está enfrentando el mundo en los umbrales del siglo XXI? ¿Hay algunas premisas que actúen como basamento de las estrategias de una empresa? ¿Hay algunas certezas? En realidad, por lo menos cinco fenómenos pueden considerarse certezas. Pero no son, en esencia, económicos, sinosociales y políticos, y no están contemplados en las estrategias empresarias actuales. Esas cinco realidades son: la abrupta caída de la tasa de natalidad en el mundo desarrollado; cambios en la distribución del ingreso disponible; una nueva definición de “performance”; la competitividad global; la creciente incongruencia entre globalización económica y fragmentación política.

En síntesis
Laestrategia empresaria tiene que considerar nuevas realidades: s La caída de la tasa de natalidad en el mundo desarrollado. s Cambios en la distribución del ingr eso disponible. s Una redefinición de “performan ce”, que implica equilibrar los resultados de corto plazo con la pr osperidad en el largo plazo s La competitividad global impone la obligación de alcanzar niveles de productividad fijados porlos líder es mundiales. s La necesidad de operar en una economía globalizada y una política fragmentada.

Peter Drucker es el especialista en manage ment más influyente de la actualidad. Entre sus más de 28 obras se cuentan The Practice of Management (1954), Managing for the Future (1992), y Managing in a Time of Great Change (1995). La siguiente es una versión abrevia da del segundo capítulo deManagement Challenges for the 21st Century. Reproducido con permiso del autor, © Peter F. Drucker, 1999.

La caída de la tasa de natalidad Es el fenómeno más significativo, sobre todo si se tiene en cuenta que carece de precedente. En Europa occidental y en Japón, la tasa de natalidad está por debajo de los valores necesarios para asegurar la reproducción de la población: menos de 2,1nacimientos por mujer en edad fértil. En algunas de las regiones más ricas de Italia, la tasa de natalidad de 1999 habrá caído a 0,8, en Japón a 1,3. En realidad, Japón y todo el sur de Europa están avanzando hacia el “suicidio” nacional colectivo. Cuando termine el siglo XXI, la población de Italia, que hoy es de 60 millones de habitantes, será de unos 22 millones. Japón, que actualmente tiene 125millones de habitantes, para ese entonces sólo tendrá 50 o 55 millones. El mismo fenómeno se advierte en los Estados Unidos, cuya tasa de nacimientos está por debajo de 2, y la tendencia indica que seguirá cayendo firmemente. Pero más importante que las cifras absolutas es la distribución de la población según su edad. De los 20 millones de habitantes que tendrá Italia en el 2080, sólo un número reducidoestará por debajo de los 15 años, mientras que un tercio tendrá más de 60. En Japón, la desproporción entre gente joven y personas que superan la edad tradicional para jubilarse será igual, o mayor. Durante por lo menos 200 años, todas las instituciones del mundo moderno, y especialmente las empresas, dieron por sentado un firme creci-

Volumen 4 / Gestión 1 / enero-febrero 1999

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