Ambidextría En Las Organizaciones: La Gestión De Un Cambio Evolutivo Y Revolucionario

Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change:
Michael L. Tushman y Charles A. O’Reilly III

Los autores argumentan que los gerentes deben ser capaces de transformar su organización en una “ambidiestra”: por un lado, poder
manejar el cambio evolutivo, así como también el cambio revolucionario.
Si bien esto es fácil en teoría, es muy difícil hacerlo en lapráctica, porque la gente en general es conservadora y no acepta el cambio.
Además, los autores sostienen que los grandes gerentes son los que toman riesgos "dando un salto de fe", y que eso es lo que los
separa del resto. El cambio gradual es generalmente fácil de manejar, pero los mejores gerentes son capaces de gestionar los cambios
(tanto evolutivos cómo revolucionarios) hacia un final exitoso.Resumen (tomado del Caso).
Los gerentes deben estar dispuestos a canibalizar su propio negocio en los momentos de transición de la industria.
Aunque esto es fácil en teoría, estas transiciones organizacionales son bastante difíciles en la práctica. El éxito trae
consigo la inercia y el conservadurismo dinámico. Hace cuatrocientos años, Niccolo Machiavelli señaló: "No hay asunto
más delicado paraemprender, ni más peligroso de conducir, ni más dudoso de hacer triunfar, que ser un líder en la
introducción de cambios; porque el que se atreve a innovar encontrará enemigos en aquellos que están bien bajo el
viejo orden de cosas, y sólo hallará unos tibios defensores en los que encuentren algo mejor en el nuevo sistema”.
Si bien hay beneficios claros para el cambio proactivo, sólo unapequeña minoría de las empresas con visión de futuro
encontrará normal una disminución del rendimiento antes de implementar el nuevo orden. Parte de esto se debe a los
riesgos del cambio proactivo. Una de las razones para el fracaso de la empresa “RCA semiconductores” para competir
en el nuevo mercado o de la incapacidad de SSIH (una de las más importantes empresas suizas de relojería) para
competiren la migración de relojes de cuarzo, vino de las disputas internas de división sobre los riesgos de sacrificar
un flujo de ingresos alcanzados a partir de tubos de vacío (en RCA) con respecto a lo incierto del mundo de los
transistores (en ese momento) y los beneficios de los relojes mecánicos con respecto a los relojes de cuarzo (SSIH).
Sin embargo, los grandes ejecutivos están dispuestos adar este paso. Andy Grove de Intel lo resume así: "Hay por lo
menos un punto en la historia de cualquier empresa en el que se tiene que cambiar drásticamente para alcanzar el
nivel siguiente de actuación. Si este momento se deja ir, la empresa empezara a declinar."
Todos los directores enfrentan los problemas en superar la inercia de su compañía en algún momento e implementar la innovación y elcambio. ¿Pero por qué es tan perdurable este problema? Si las organizaciones están llenas de personas sensibles y son lideradas por
directores listos. ¿Por qué es todo menos un cambio incremental a menudo tan difícil para las organizaciones más exitosas? ¿Y por qué
son los patrones de éxito y fracaso tan frecuentes en todas las industrias y en el tiempo? Para seguir teniendo éxito durantelargos
períodos, los gerentes y las organizaciones deben ser ambidiestros, es decir, deben ser capaces de implementar tanto un cambio
progresivo como revolucionario.
Patrones en la evolución de la organización
En todos los sectores existe un patrón en el que el éxito suele preceder al fracaso. Parece que no todos los gerentes son eficaces al
momento de realizar una transición de poder a poder.Esto se debe a muchas fuerzas que inciden en la gesti ón dentro de las
empresas y no están muy convencidas que el cambio sea la mejor salida. El ejemplo lo podemos ver en dos compañías que tuvieron
que enfrentar este reto. Y desafortunadamente pasaron del éxito al fracaso por no gestionar a tiempo un cambio revolucionario y
evolutivo que el mercado les exigía.
 RCA Semiconductores: A...