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ADMINISTRACIÓN PARA LA CALIDAD
3.1 PROCESO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS
Uno de los conceptos básicos del control de calidad, enfatiza en hacer apreciaciones "con base a hechos y datos", como la mejor manera de minimizar la posibilidad de hacer juicios equivocados que conduzcan a tomar decisiones equivocadas y perjudiciales para la calidad. Tomar las decisiones con base a datos hechos, representaun enfoque científico en la administración, cuya ciencia fundamental es la estadística, la cual nos permite inferir a partir de unos cuantos datos. Si deseamos mejorar un proceso o atacar un problema existente, es de mucha ayuda el análisis de datos que se obtengan mediante la observación científica del proceso. El control de un proceso debe extenderse, como mantener y mejorarlo, partiendo de datosy su análisis, tal como se muestra en la siguiente figura.
En el proceso de análisis de problemas se utilizan varias herramientas de calidad que nos ayudan a identificar las causas reales que lo ocasionan e implementar acciones para solucionarlo. Estas herramientas pueden ser:
~ Reporte de 8 disciplinas. ~ Acciones correctivas.
~ Diagramas de Causa -Efecto. ~ Etc.
A continuación se muestranalgunos ejemplos de estos reportes donde es
analizado un problema en especifico: Anexo A
Reporte 8 disciplinas donde se analiza y se toman acciones para un problema de
material dañado en maniobras de montacargas. Anexo B
Una acción correctiva donde se analiza un problema de material que fue pasado
del área de recibos al área de almacén sin ser dado de alta en sistema. Anexo C
Diagrama Causa-efecto analizando un problema de localidades de material en
sistema. 
  
  

3.2 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Como se ha señalado, la evaluación de la efectividad de los diferentes enfoques para el mejoramiento de la productividad, examinando los resultados a través de estudios, necesita hacer cierto número de suposiciones. Una suposición muy importante es que una intervención determinada estégarantizada en la situación en que se aplica: no hay necesidad de reforzar las características organizacionales o laborales que ya son bastante satisfactorias. Sin embargo una crítica común a algunos consultores en desarrollo organizacional es que tienden a considerar que sus subespecialidades desarrollo gerencial, rediseño de puestos) proporcionan técnicas útiles para mejorar el funcionamiento detodas las organizaciones, o peor aún proporcionan soluciones para todos los problemas organizacionales. Como ha comentado Paúl Thayer: "Andamos por ahí, venga o no venga el caso, aplicando nuestra solución a toda organización que nos lo permita, sin el cuidadoso diagnóstico que es necesario... a veces regresamos al problema original y consideramos cómo es que ellos y especialmente nosotros llegamosa pensar que la solución se ajustaría adecuadamente al problema".
En general, hay acuerdo en que las organizaciones deben evitar totalmente las intervenciones prefabricadas que ofrecen soluciones universales (panaceas) para el mejoramiento organizacional. Como ha dicho Mayford Roark: "cuídese del hombre que conoce las respuestas antes de que haya entendido las preguntas".
Aunque es posible parauna intervención de mejoramiento de la productividad parecer exitosa cuando no hay diagnóstico organizacional (así como es posible para alguien proporcionar la respuesta correcta sin escuchar la pregunta), la probabilidad de acción exitosa es obviamente mayor si se basa en información de diagnóstico "para enfrentarse a la realidad, uno debe saber lo que es la realidad".
CRITERIOS PARA EVALUAR LACONVENIENCIA DE UN DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONÁL
En vista de la importancia de un diagnóstico organizacional como base para una actividad de mejoramiento, surge la cuestión acerca de los criterios para juzgar la conveniencia de un procedimiento de diagnóstico determinado. Tres criterios son de especial importancia.
Primero, el procedimiento de diagnóstico debe producir datos válidos, no...