amor kys

y adoptar una visión de largo plazo”. No basta con apreciar principios sistémicos básicos, tal como se
expresan en las leyes de la quinta disciplina (Capítulo 4) o como se revelan en simulaciones tales como el
juego de la cerveza (Capítulo 3). Ni siquiera basta con ver una estructura determinada por debajo de un
problema (quizá con ayuda de un consultor). Esto puede conducir a la resolución deun problema, pero no
modificará el pensamiento que ha generado el problema. En las organizaciones inteligentes, el pensamiento
sistémico se transforma en un agente cotidiano activo, que continuamente revela cómo creamos nuestra
realidad, sólo cuando los gerentes comienzan a pensar en términos de arquetipos sistémicos.
El propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar nuestraspercepciones para que sepamos
ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Una vez que identificamos
un arquetipo sistémico, siempre sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento para efectuar el cambio. Los
investigadores han identificado una docena de arquetipos sistémicos, y en este libro presentamos y utilizamos
nueve de ellos (el Apéndice 2 contiene unasíntesis de los arquetipos aquí utilizados). Todos los arquetipos
están constituidos por los ladrillos sistémicos: procesos reforzadores, procesos compensadores y demoras. A
continuación describimos dos que surgen con frecuencia, y que permiten comprender otros arquetipos y
situaciones más complejas.
ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO
Definición
Un proceso reforzador (amplificador) se pone enmarcha para producir un resultado deseado. Crea
una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso
compensador) que eventualmente atentan contra el éxito.
Principio administrativo
No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento.
Dónde se encuentra
La estructura de los límites del crecimiento es útil paracomprender todas las situaciones donde el
crecimiento se topa con límites. Por ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de
crecer. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los individuos ascienden por un
tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.
Muchos esfuerzos repentinos pero bien intencionados para el perfeccionamiento setopan con los
límites del crecimiento. Un granjero incrementa su rendimiento añadiendo fertilizante, hasta que los cultivos
se vuelven más vastos de lo que permiten las precipitaciones pluviales de la región. Una dieta acelerada
elimina al principio algunos kilos de grasa, pero luego el dietista pierde determinación. “Resolvemos” la
necesidad de cumplir un plazo trabajando más horas; finalmente,el estrés y la fatiga reducen nuestra celeridad
y la calidad de nuestro trabajo, compensando la mayor cantidad de horas trabajadas.
La persona que quiere romper con un mal hábito, como el de criticar a los demás, a menudo se topa
con los límites del crecimiento. Al principio, sus esfuerzos para dejar de criticar rinden fruto. La persona
critica menos. La gente que la rodea se siente másrespaldada. Los demás le corresponden con sentimientos
positivos, con lo cual la persona se siente aún mejor y critica aún menos. Esta es una espiral reforzada de
conducta mejorada, sentimientos positivos y nuevas mejoras. Pero luego la resolución se debilita. La persona
se enfrenta con aspectos de la conducta ajena que le causan más problemas: era fácil pasar por alto ciertas
nimiedades, pero estoes otra cuestión. Quizá se vigilen menos y no se preocupen por callar sus críticas
virulentas. Sea cual fuere la razón, pronto retoman sus viejos hábitos.
Una vez, en uno de nuestros seminarios, una participante dijo: “Vaya, es como enamorarse”. “¿Por
qué?”, pregunté cautamente. Y ella respondió: “Dos personas se conocen. Pasan un tiempo juntas y es
maravilloso. Luego pasan más tiempo...