AN CARLZON, ex presidente de SAS

ENTREVISTA

JAN CARLZON, ex presidente de SAS

‘Las aerolíneas
deberán enfocarse
en un segmento
para sobrevivir’
Jan Carlzon, ex presidente de la aerolínea SAS y gran conocedor
de la industria aeronáutica, realiza un análisis de la evolución del
sector, los factores que han llevado al despegue de las compañías
de bajo coste y a la consolidación en el panorama internacional de
lasgrandes aerolíneas

J

an Carlzon ha dedicado su vida a
la gestión de empresas de viajes y
aerolíneas. Especialista en reflotar
compañías en pérdidas, Carlzon presidió sucesivamente el touroperador Vingresor, y las aerolíneas escandinavas Linjeflyg y SAS, logrando revitalizar todas ellas y salvarlas de los números rojos. Su innovadora visión empresarial le
ha convertido en uno de los gurús dela estrategia aplicada a los viajes.
Aprovechando su estancia en Madrid para pronunciar una conferencia en el Master in Management in Marketing que imparte el Instituto de Empresa, Jan Carlzon ha analizado para SAVIA la actualidad del sector aéreo.

08 ■ MARZO 2006 SAVIA

LAS TRES
GRANDES
Jan Carlzon postula que
desde la década de los
ochenta se empezó a
establecer un tablero de
juegoen Europa muy
similar al que imperaba
en EE UU y que se ha
consolidado con tres
aerolíneas principales
(Air France, Lufthansa y
British Airways) y muchas aerolíneas menores.

SAVIA: Presidente de SAS en los años 80... ¿en
qué se parece la industria aérea de aquel entonces con la de ahora?
Jan Carlzon: Era un tiempo en que la competencia
tenía un límite, el tablero era muy diferente delque
existe en la actualidad. Durante los 80 se preveía un
crecimiento en la competencia en Europa a mediados de la década siguiente, la razón era que la UE
había declarado que quería liberalizar el sector del
transporte aéreo a partir de los primeros años 90. En
vista de aquello, yo aposté por un mercado europeo
dominado por 4 o 5 compañías importantes, como
había sucedido en EE UU, y que elresto serían aerolíneas menores que alimentarían de tráfico a esas
tres o cuatro. Las tres principales aerolíneas estaban
claras: Air France, Lufthansa y British Airways.
✈

FOTOS: LAGO

SAVIA MARZO 2006 ■ 09

ENTREVISTA

✈ SAVIA: ¿Cuáles serían la cuarta y la quinta?
J. C.: Eso era más discutible, pero yo pensaba que
Iberia tendría la posibilidad de ser la cuarta, y que
la quintaestaba por ser creada. En aquellos años
trabajé desde la presidencia de SAS para que mi
compañía se fusionara con KLM y Swiss Air, incluso llegando a acuerdos a nivel ejecutivo. Sin
embargo, los dueños deshicieron esos acuerdos.
Si me pregunta por qué queríamos esa superestructura, debo decirle que, incluso hoy, la aerolínea que no tiene un mercado doméstico natural
suficientemente grandetiene pocas opciones de sobrevivir. Las líneas aéreas suizas, belgas, holandesas, irlandesas, portuguesas,... están condenadas a
desaparecer como aerolíneas independientes porque su negocio tiene su base en el tránsito y no en
el mercado doméstico.

UN GRAN
MERCADO
DOMÉSTICO
Según este gestor las
aerolíneas necesitan un
mercado doméstico lo
suficientemente grande
o están condenadas adesaparecer. Como
ejemplo cita a las aerolíneas suizas, belgas...
que basan su negocio
en el tránsito y no en la
amplitud de mercado.

SAVIA: Desde entonces se han producido algunas
cosas, sólo hay que nombrar Swiss Air, Sabena, Air
France–KLM... ¿cómo prevé usted ahora el futuro?
J. C.: Ya hemos visto lo que ha pasado: Swiss Air ha
sido absorbido por Lufthansa, las líneas nacionalesaustriacas también, las belgas que se integraron en
Swiss Air forman ahora parte del mismo conglomerado; KLM está fusionada con Air France... Así que
se constata que lo que yo preveía entonces se está
materializando ahora –no lo hizo antes porque la crisis obligó a la UE a frenar la política de liberalización– y creo que así seguirá hasta llegar a unas pocas grandes compañías radicadas en los...