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Caso práctico

En este caso se nos pide que evaluemos la propuesta del sistema de evaluación del desempeño de una empresa ofrecida por el Director General de la misma. Dando por hecho que todos conocemos la definición y finalidad de la evaluación de desempeño, procederé a analizar por puntos las medidas propuestas por el Director General de la compañía, concluyendo de esta forma si son positivaso por el contrario habría que hacer alguna modificación.
1. No realizar el análisis de puestos: el punto de partida de todo sistema de evaluación de desempeño eficaz y riguroso no puede ser otro que el análisis de puestos de trabajo. No podremos evaluar el desempeño de los trabajadores de forma rigurosa si antes no conocemos las tareas que corresponden a cada puesto de trabajo, ya quedesconoceremos también las funciones que se pueden exigir a los trabajadores y por lo tanto no podremos establecer unos objetivos que nos permitan conocer el grado de desempeño de los empleados de forma precisa.
2. Generar y aprobar un conjunto de 5 competencias definidas para todos los puestos de trabajo. El fin último de la evaluación de desempeño es dar información precisa sobre la actuación de cadatrabajador en su área de trabajo. Cierto es que para llegar a analizar dicho desempeño tendremos que determinar unos objetivos a lograr o unas competencias que evaluar basándonos en la funciones a desarrollar por los trabajadores, sin embargo, si para empezar no hemos llevado a cabo el análisis de los puestos de trabajo, difícilmente podremos acotar las competencias a tener en cuenta a la hora deevaluar el desempeño. Además, la lista propuesta de 5 competencias sólo incluye competencias transversales, es decir, aquellas que no son específicas de una posición en concreto, sino que son aplicables a tareas y contextos diversos; no se incluyen competencias específicas a evaluar en cada puesto de trabajo. Esto quiere decir que sólo se podrán analizar todos los puestos de acuerdo a unascaracterísticas generales que no contemplan las especificidades de cada puesto, por lo que la información que recojamos no será fiable ni imparcial, y por tanto su utilidad será bastante cuestionable.
3. Valorar las competencias mediante una escala de puntuación: los indicadores fijados para evaluar el desempeño de los trabajadores no deben ser universalizados. Esto es, al igual que no se puede esperar unaconsecución de los mismos objetivos en todos los puestos de trabajo, tampoco se pueden evaluar las competencias de forma igual para la totalidad de puestos, sino que los criterios y los indicadores de evaluación deberán ser escogidos de forma cuidadosa una vez se conozcan los resultados del análisis de puestos para de esta forma poder asegurar que los resultados sean objetivos y fiables.
4. Medirlos resultados mediante la valoración de los jefes directos: aunque tanto los jefes jerárquicos como los propios trabajadores (autoevaluación) como un órgano colegiado creado a tal efecto podría medir los resultados. Por lo tanto no habría problema en que los jefes jerárquicos llevasen cabo la labor mencionada siempre y cuando conozcan el puesto, las funciones a desarrollar y los resultadosesperados, conozcan bien a los empleados evaluados y estén capacitados para ejercer juicios fiables y válidos, asegurando de esta forma la obtención de valoraciones objetivas e imparciales.
5. Relacionar el incentivo de los trabajadores con el resultado obtenido en la evaluación: la evaluación del desempeño surge en EEUU en la década de 1920 como el “procedimiento que les permita [a las empresas]justificar una política retributiva y que se relacione con la responsabilidad del puesto de trabajo y con las aportaciones de los empleados al éxito de la empresa”. Aunque la definición ha ido evolucionando a lo largo de los años y en la actualidad lo definiríamos como el “proceso sistemático y periódico, realizado mediante una serie de instrumentos, de estimación cuantitativa y cualitativa del...