Analisis Caso LEGO

Caso 1: Lego
Pregunta 1
Qué llevó al Grupo Lego a estar al borde de la quiebra en el año 2004? (Hint: Enfóquese en el las decisiones de la administración durante “the growth period that wasn’t” (1993-98) y “the fix that wasn’t” (1999-2004).

Respuesta:
"Dado el foco en el crecimiento de la compañía, la Alta Gerencia (poner el nombre del tipo) decidió realizar un cambio de estructura gerencial,nombrando a 5 general managers con autonomía para la toma de decisiones en cada una de sus unidades de negocios, esto para así poder dar respuesta al dinámico cambio que se estaba viviendo en el entorno. Esta nueva estructura y sobre todo la toma de decisiones de manera independiente, dejó a un lado la complementariedad entre la unidades de negocios, sumando a esto la decisión de prescindir delárea de producción en la toma de decisiones, ignorando las propias capacidades de la empresa para enfrentar los nuevos desafíos."
Contexto:

LEGO, una organización de origen familiar se destaca debido a que sus productos son constituidos por los materiales sencillos. Ubicada en Dinamarca, con gran presencia mundial, destacando sus productos de bloques de plástico armables.

Entre el 1993 y 2004, susestrategias se enfocaron principalmente en crecimiento por medio de la diversificación y posteriormente en la eficiencia de los procesos.

Argumentación con ejemplos de la respuesta

La organización no tenía clara su capacidad, los objetivos no estaban alineados con conceptos de eficiencia y eficacia.
La estrategias planteadas no resolvían el problema, pues la no visión de tener una integraciónHorizontal, en ningún periodo, estas estratégicas se enfocaron resolver el verdadero problema.
La revolución digital cambió las reglas de la industria, y los videojuegos aparcaron a los tradicionales bloques de plástico.
La caída de las tasas de natalidad.
Ambiente de competencia agresivo.
El costo de producir un bloque básico era prácticamente cero, pero las piezas especiales, eran más caros.
Noanticipó la llegada de un nuevo mercados competitivo con mínimas barreras de entrada.
El costo de producir un bloque básico era prácticamente cero, pero las piezas especiales, eran más caros
Factores como el Clima (Ambiental), indicaba que cuando estaba bueno las consumidores preferían juguetes de aire libre.
Se intentó de todo, lanzamiento de nuevas líneas de productos, como películas, series oropa infantil, sin embargo, no se traducían en resultados
Venta de fábricas, y los procesos de fabricación que eran difíciles de automatizar fueron transferidos a la nueva planta del Grupo LEGO en la República Checa.
Administración decidió en 1999 vender directamente a los consumidores a través de dos iniciativas: una tienda online y tiendas minoristas propiedad de LEGO en Europa y EstadosUnidos.
Se trabajó con tiendas de descuento que exprimían los estantes. Esto hizo imposible para mostrar la riqueza de la marca .
En el 2000, Incrementan las licencias, no se utilizan economías de escala, incrementan los juegos de computadora temáticos
Se lanza nueva línea de producto bajo licencia LEGO® Star Wars ™.
En el 2002, existió una falta de disciplina, malas de las rendiciones de cuentas, yun sistema de costeo mal gestionado.
No se podía determinan los precios de producción netos o qué productos eran rentables, provocando un error entre el 5% y el 70%.
Aumentaron los costos de Inventarios, pérdida por cancelaciones y por obsolescencia.
Algunos nuevos productos canibalizaron los productos básicos bajando las utilidades considerablemente.

Pregunta 2
Porqué la estrategia de cambio deKnudstorp funcionó? En su opinión, cuáles de las medidas fueron las más efectivas? Cuales de las medidas fueron las menos efectivas?

Knudstorp y su equipo directivo desarrollaron la estrategia de "visión compartida", un acuerdo de 7 años para reestructurar y estabilizar el negocio, aumentar las ventas y reducir la deuda.
Definir estrategias concretas y a largo.
Generación de un plan de...