Analisis Del Caso Barco

Análisis de caso: Sistemas de proyección Barco

1.) Identificación del problema:
Amenaza de pérdida de un segmento de mercado global (proyección industrial).

2.) Análisis del caso:
Son varias las causas que colaboraron con la situación actual de BPS:
a. Estrategia basada solamente en el entorno del mercado sin considerar las demandas reales: Hacia fines de la década del ‘70,Barco cambia de estrategia y deja de producir las líneas de video y radio para consumo para focalizarse al mercado industrial. Considerando el período de recesión del momento, esta parece haber sido una estrategia coherente. Sin embargo, hubo signos del mercado que Barco decidió no considerar en pro de aferrarse a su nueva misión. Evidencia temprana de ausencia de investigación de mercado.
b.Tercerización de componentes primarios: La fortaleza de los proyectores Barco residía en su desarrollo electrónico ya que los tubos y lentes eran comprados a terceros. BPS no valoró correctamente el riesgo implícito en la tercerización de sus componentes primarios tanto en grado de impacto como de probabilidad.
c. Segmentación de mercado: En 1986 Barco empezó a trabajar en una aplicación degráficos. Podrían haber introducido dicha tecnología en los proyectores de datos sin embargo, deciden segmentar el mercado y lanzar una nueva línea con el objetivo de maximizar la ganancia. Barco segmentó finalmente su mercado en base al scanrate de sus proyectores. De este modo, las estrategias de cada línea no necesariamente respondían a las necesidades de cada segmento de mercado. Sus clientespodrían haberse beneficiado con un proyector de utilidades múltiples.
d. Coherencia de líneas a desarrollar: Hacia Sep. ‘89, BPS tenía el 55% del mercado de los proyectores de gráficos y datos. Era su línea más importante en ventas e ingresos de la división. La línea video se estaba desplazando al mercado de consumo y BPS no estuvo interesado en esa área.
Considerando que el mercado de videorepresentaba el 63% de unidades vendidas, pese a un previsto crecimiento y margen de ganancia menor por unidad, esta línea constituía una oportunidad de mercado que BPS pudo haber aprovechado. Más aún considerando su ya posicionada marca en concepto de calidad y sus planes de expansión global en curso. Llama la atención que a pesar de esta decisión corporativa de no avanzar con la línea de video, Barcolanza tres nuevos modelos de proyector de video entre 1987 y 1989.
No es coherente tampoco que siendo Barco el líder de mercado en la línea de gráficos y considerando la estrategia corporativa de orientarse a la proyección industrial con una fuerte inversión en I&D, el único producto para gráficos lanzado fuera el BG400 en el ‘87. Para sep. 1989, Barco no poseía un modelo actualizado degráficos, esto constituía una gran amenaza potencial considerando las crecientes demandas tecnológicas de su mercado meta.
e. Importancia sub-valuada de la red de distribución: Barco poseía una red de distribuidores y representantes a nivel global pero sólo era dueño del 9% de dicha red. A pesar de esto, sus distribuidores propios representaban el 61% de las ventas y 61% de sus ingresos. Con estosresultados, BPS pudo haber considerado la ampliación de su red propia de distribución para asegurar un aumento de ventas y margen. Por otro lado, BPS fijaba el precio para sus distribuidores pero estos fijaban su precio a los representantes.
f. Desconocimiento de la opinión de los clientes sobre los proyectores BPS: Si bien los productos Barco eran de alta calidad y muy fiables, eran concebidospor los usuarios y por los distribuidores como demasiado complejos y difíciles de entender. Si Barco no recabó información de sus puntos de venta o de sus usuarios, o si por el contrario lo hizo pero no accionó en consecuencia, no está mencionado en el artículo. De todos modos, ambos escenarios evidencian que barco no dirigía sus estrategias respecto de las necesidades y percepciones de sus...