Analisis Foda

GESTION PÚBLICA:

Gestión Pública es gestión con las limitaciones derivadas del carácter público del cometido. Gestión refiere, según el contexto, tanto una práctica (gestión con minúscula) como un conjunto de disciplinas (Gestión con mayúscula). Se considera la gestión como práctica y como disciplina, con particular atención al papel de la Economía.
Las limitaciones derivadas del carácterpúblico del cometido pueden clasificarse en no abordables por esenciales (satisfacen objetivos sociales superiores al de la eficiencia) y abordables bien por la investigación bien por la acción. Así se llega a otra forma de contemplar la gestión pública: la acción sobre dos familias de limitaciones mitigables - falta de incentivos organizativos y falta de incentivos individuales- mediante dos gruposde actuaciones: introducción de mecanismos de competencia y aplicación de técnicas de gestión, respectivamente.
Palabras clave: sector público, competencia, gestión.

1. GESTION

2.1. Gestión como práctica.

En tanto que práctica la gestión se define de diversas maneras:

1a/ Creación y mantenimiento de un medio laboral donde los individuos, trabajando en grupos, puedan realizarmisiones y objetivos específicos (según un texto tipo, que no modelo, de "Management": el de Koontz et al, 1990)

2a/ Conseguir que las cosas se hagan a través de las personas (“Gower Handbook on Management”, 1988, pag 12).

3a/ Coordinar y motivar a las personas de una organización para conseguir unos objetivos (Milgrom y Roberts 1992, pag 25).
En el Cuadro 1 se repasan la mejoras engestión introducidas durante el siglo XX y se destaca la actualidad de la "gestión japonesa": Sistemas de control de calidad implicando a las personas y enfoques novedosos de la gestión de la producción y los inventarios, genéricamente onocidos como "toyotismo' -en contraposición al "fordismo o taylorismo"- con los siguientes rasgos Salas 1992):

a) Organización en torno a círculos con escasaespecialización de tareas.
b) Mayor integración entre I+D, diseño, ingeniería y fabricación.
c) Reforzamiento de las habilidades y polivalencias de los trabajadores, como fuente de compromiso, competencia, y habilidad.
d) Niveles muy altos de calidad a costes razonables.
e) Sensibilidad y rapidez de adaptación a las demandas de un mercado altamente cambiante.
f) Elevados nivelesde descentralización en las decisiones de producción, con
g) mayor corresponsabilización de trabajadores y supervisores.
h) Descentralización de la oferta y los suministros a través de redes de empresas
i) comunes, contratos a largo plazo y relaciones cooperativas con proveedores.
j) Alta prioridad a la formación en el trabajo.
k) Contratos a largo plazo para los trabajadores.l)
Hace tiempo que se sabe que las diferencias en el ritmo de aumento de la productividad entre países no dependen únicamente de las diferencias en eficiencia asignativa o económica (al fin y al cabo existe coincidencia al señalar cuáles son las industrias estratégicas) sino también de diferencias en eficiencia de gestión (la competitividad es primordialmente un concepto microeconómico).Hay que traspasar los recintos de las fábricas, y de las organizaciones en general, para buscar las claves de las diferencias en la evolución de la productividad entre países.
Sólo saltando de espaldas puede competirse en altura. Hasta 1968, cuando Foxbury inicia la técnica, el rodillo era la tecnología correcta. En la competencia económica global hay que imitar la técnica de quien mejor lo hace encada momento. Saltar rodillo es albanizarse.
Indagar en la Gestión japonesa supone conocer -además del "toyotismo"- la historia, la cultura, la educación, la geografía, y la política económica del país. En sentido amplio todo lo anterior es gestión cuando la organización de referencia es un país.
Un ejemplo de gestión pública en Italia puede ilustrar la última afirmación. Putnam
(1983 y...