analisis

2.3. El análisis estructural de las industrias

De acuerdo a Porter (1985), la rentabilidad de una industria no está en función del producto o servicio ni de la tecnología, sino de cinco fuerzas competitivas, que determinan las reglas de la competición.
Las 5 fuerzas, son:
• La amenaza de nuevos competidores
• La amenaza de productos o servicios sustitutos
• El poder de negociación de losclientes
• El poder de negociación de los proveedores
• La rivalidad entre los competidores existentes
Estas cinco fuerzas determinan la rentabilidad de una industria porque influencian precios, costos y la inversión requerida, los cuales son los elementos para calcular el retorno de la inversión.
Ahora bien, el análisis de la rentabilidad de una empresa con tendencia al crecimiento en unentorno variable, debe hacerse en un período de tiempo lo suficientemente largo como para desechar los cambios temporales o los derivados de la estacionalidad o de los cambios estructurales.
¿Cuánto tiempo debe considerarse para este análisis?
Porter lo especifica en el siguiente apartado.
http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2012/fpe/capitulo_dos.html
• 1. Análisis estructural dentro de laindustria IDirección EstratégicaLionel E. Pineda
• 2. Análisis estructural dentro de la industriaLas cinco fuerzas competitivas proporcionan un contexto en el cual compiten todas las empresas del sector industrialDebemos explicar el por qué algunas empresas son siempre más lucrativas que otras y cómo se relaciona esto con sus posiciones estratégicasEl análisis estructural explica las diferenciasdel desempeño de empresas en el mismo sector industrial, proporcionando al mismo tiempo una estructura para orientar la elección de la estrategia competitiva
• 3. Pasos en el análisis estructural dentro de la industria Caracterizar las estrategias de todos los competidores de importancia a lo largo de las dimensiones estratégicas del mapa.Evaluar la altura y composición de las barreras demovilidad que protegen a cada grupo.Evaluar el poder negociador relativo de cada grupo estratégico en el sector industrial con sus compradores y proveedores.Evaluar la posición relativa de cada grupo estratégico contra los productos sustitutosEvaluar el patrón de interdependencia de los grupos respecto al mercado y su vulnerabilidad ante la guerra provocada por otros grupos.
• 4. Dimensión de laestrategia competitivaLas estrategias de las empresas para competir en un sector industrial pueden diferir en una gran variedad de formas.Las siguientes dimensiones estratégicas capturan por lo general las diferencias posibles entre las opciones de estrategia de una empresa en un sector industrial:especialización;identificación de marca;empujón contra a jalón;selección de canales;calidad delproducto;liderazgo tecnológico;integración vertical;posición en costos;servicio;política de precios;apalancamiento;relación con la compañía matriz;relación con el gobierno de su país y con el del país anfitrión;
• 5. Dimensión de la estrategia competitivaespecialización: grado en que centra sus esfuerzos en la amplitud de su línea, en los segmentos de clientes y en los mercados geográficos queatiende;identificación de marca: grado hasta en el cual busca la identificación de marca más que la competencia basada principalmente en el precio o en otras variables. La identificación de marca se logra por medio de la publicidad, la fuerza de ventas u otros medios;empujón contra a jalón: grado en que procura crear la identificación de marca directamente con el consumidor final y no con el apoyo de loscanales de distribución en la venta de sus productos.
• 6. Dimensión de la estrategia competitivaselección de canales: selección de los canales que abarcan desde los que son propiedad de la compañía hasta tiendas especializadas y tiendas de líneas generales;calidad del producto: nivel de calidad del producto en lo tocante a materias primas, especificaciones, cumplimiento de las tolerancias,...