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Motivación de la fuerza
de ventas

OBJETIVOS
DE APRENDIZAJE
Al concluir el estudio de este
capítulo, usted podrá:
Comprender la naturaleza de la
motivación.
2

Aplicar las teorías
contemporáneas de la
motivación a la administración
de ventas.

3

Diseñar programas de
recompensas e incentivos para
motivar al personal de ventas.
Desarrollar concursos y juntas
para motivar alpersonal de
ventas.
Utilizar el compromiso
organizacional, la etapa de la
carrera y el empowerment para
motivar a la fuerza de ventas.

322

DESDE EL INTERIOR DE
LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
Lance Perkins, de Sistemas médicos GE
Lance Perkins es por sí solo una empresa de
mediano tamaño. Como gerente ejecutivo
de cuenta de la unidad de Sistemas Médicos de
General Electric, ayuda a loshospitales a alcanzar
metas tales como reducir costos, incrementar la
productividad y mejorar la calidad por medio de
compras anuales de bienes (CAT scanners, equipo
de rayos X y más), con valor de más de 25
millones de dólares o más, y servicios (como
contratos de reparación, consultoría y
financiamiento). Perkins es el principal contacto
de la empresa con los hospitales en su territorioy
coordina las actividades de ventas de otros especialistas de GE. Por ejemplo, si el
ejecutivo de un hospital menciona algunos planes de construcción, Perkins le sugiere
a Sistemas médicos de GE, "porque vendemos material para techos, azulejo e incluso
sistemas de energía para los generadores de urgencia".
Además de cumplir con las metas de ventas mensuales, Perkins debe avanzar a lo
largode una serie de actividades que conducen a cada venta, debido a que pueden
transcurrir de 9 a 18 meses entre una junta inicial y la firma de un contrato. GE
también evalúa las habilidades de liderazgo de sus profesionales de ventas. "En este
puesto, se controla a muchas otras personas", dice Perkins. "Es posible tener de 10 a
12 vendedores más, que están en contacto con cada hospital. Yoestablezco la
relación y llevo a otros representantes de ventas que tengan alguna especialidad para
que complementen mis discusiones con los clientes."
Con el trabajo por comisión, Perkins aprendió a identificar sus mejores
oportunidades de ventas, 20 por ciento de sus clientes que dan razón de 80 por
ciento de su volumen de ventas. "Alguien nuevo en el territorio necesita al menos un
año antesde captar el pulso del mercado y de idear cómo trabajar con más
inteligencia, en vez de más arduamente", observa. Aun cuando al inicio reaccionaba
a cada pista, gradualmente se empezó a enfocar en las cuentas más grandes,
limitando su lista de contactos de 60 hospitales a menos de 12.

Perkins pasa alrededor de tres días a la semana visitando a los clientes. El resto del tiempo
lo dedica ahacer citas, a actualizar los archivos de los clientes y !a elaboración de pronósticos
de ventas, a obtener cotizaciones y a coordinar el puesto de otros especialistas de GE por
medio del correo electrónico y de teleconferencias y juntas. A pesar de su horario tan activo,
Perkins hace visitas de ventas sin previa cita cada semana. "Gran parte de! personal de ventas
se muestra renuente a lasvisitas", dice. "Si no dedican tiempo para hacerlas, simplemente no
las harán". Sin las visitas sin cita previa, los hechos y la información acerca de las ventas
pasadas, por ejemplo, cuándo expira un contrato de servicio, Perkins podría perder algunas
ventas potenciales.
En vez de escribir reportes de las visitas a los clientes, Perkins crea "rastreadores", es decir,
hojas de cálculo quemuestran cuánto dinero generará cada negocio, qué hechos se deben
salvar en cada uno y la probabilidad de cerrar un trato y cuándo. Lee revisa sus "rastreadores"
para ver cuáles ventas pueden cerrar en un mes determinado y dónde necesitará más
apoyo del resto de! personal de GE. La administración de su tiempo y de su territorio, dice
Perkins, "es realmente como estar al frente de un negocio y...