ANTEPROYECTO V2

Tabla de Contenido
1. MARCO GENERAL 2
1.1 TIPO DE PROYECTO: 2
1.2 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: 2
1.3 PALABRAS CLAVES: 2
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2
2.1 DESCRIPCIÓN Y ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 2
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 3
3. JUSTIFICACION 3
4. OBJETIVOS 4
4.1 OBJETIVO GENERAL 4
4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 4
5. ALCANCES Y LIMITACIONES 5
5.1 ALCANCES 5
5.2 LIMITACIONES 5
6. MARCOS 5
6.1 MARCOREFERENCIAL 5
6.2 MARCO TEORICO 6
7. METODOLOGIA DEL PROYECTO 7
7.1 Diseño del Cuadro de Mando: 7
7.2 Análisis de Indicadores: 7
7.3 Modelo de Líneas de Espera: 8
8. PLANEACION Y ADMINISTRACION DEL PROYECTO 8
8.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 8
8.2 RECURSOS Y FUENTES DE FINANCIAMIENTO 8
9. BIBLIOGRAFIA 8



1. MARCO GENERAL

1.1 TIPO DE PROYECTO:Proyecto de ingeniería.
1.2 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Diseño y análisis.
1.3 PALABRAS CLAVES:
Indicadores, rendimiento, gestión de procesos, productividad, medición.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 DESCRIPCIÓN Y ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Los centros de servicio BPO (Tercerización de servicios)dedicados a la solución vía telefónica de Peticiones, Quejas y Reclamos (PQR´s) de telefonía móvil del país, deben cumplir principalmente con tres aspectos: 1) Satisfacción del usuario que presenta la falla. 2) Cumplir con los requerimientos acordados con el prestador de servicios contratante. 3) Evitar silencios administrativos ante la Superentendía de Industria y Comercio (SIC). Debido a queestas tres tareas están fuertemente interrelacionadas y están resumidas en la solución correcta y oportuna de las PQR´s; se hace fundamental que las áreas y personas involucradas en dicho proceso trabajen conjuntamente para mejorarlo. En el caso particular de Colombia, la SIC ha multado por más de $44.000 millones a operadores móviles por no atender a los usuarios oportunamente a finales del20141, y por supuesto las empresas de servicios tercerizados responsables de este proceso deben tomar planes de acción al respecto. Lo que sucede es que por lo general, cada área de la empresa busca cumplir con sus objetivos individuales, sin embargo, el servicio prestado a los usuarios y al cliente es el resultado de la interacción de diferentes áreas. Cuando las organizaciones dan más importanciaa las áreas verticales que a los procesos, se crean barreras debido a que cada una de las áreas ve un punto de vista parcial y solo se hace responsable por las acciones que realiza cada una y de esta manera los objetivos particulares de cada área se vuelven más importantes que los de la operación en general. El principal inconveniente que genera todo lo anterior es la imposibilidad de controlarel proceso desde la dirección, pues no se tiene un parámetro de medición que involucre todas las áreas de la operación para facilitar la toma de decisiones de manera precisa y oportuna.

2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
CAUSAS
EFECTOS
Ausencia de medición de procesos a nivel global
Difícil control de procesos y toma de decisiones en tiempos cortos
No hay entendimiento de las métricas operativas porparte de todos los colaboradores
Falta de cumplimiento de las métricas establecidas
Dirección enfocada en áreas o departamentos
Cada área se enfoca en funciones mas no en los procesos que abarcan distintas áreas o departamentos.

Pregunta de investigación
¿Cómo medir y analizar los procesos fundamentales de la empresa mediante indicadores KPI?
3. JUSTIFICACION
Saber establecer y comunicarla estrategia corporativa para alinear los recursos y las personas en una dirección determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando resulta de gran ayuda para lograrlo. A través de sus indicadores operacionales, se obtiene información periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de la estrategia. Así,...