Are you sure you have a strategy
Páginas: 15 (3568 palabras)
Publicado: 6 de abril de 2011
Are you sure you have a strategy ?
Resumen Ejecutivo:
Luego de 30 años pensando en estrategia, los consultores y académicos han entregado un abundante marco conceptual para analizar situaciones estratégicas. Sin embargo, se ha olvidadorealizar una guía sobre qué realmente constituye una estrategia. Estrategia se ha convertido enun “catchall concept” utilizado para que signifique lo que unoquiera que sea. Los ejecutivos hablan de: estrategia de servicio, estrategia de marca, estrategia de adquisiciones, etc. Pero los estrategas (Gtes. grales., empresarios), deben tener una estrategia, un concepto integrado sobre cómo el negocio conseguirá sus objetivos. Si un negocio tiene “una estrategia unificada”, ésta necesariamente debe tener partes. Aquí presentamos, un marco conceptual parael diseño de una estrategia, entendiendo que cada estrategia tiene 5 elementos, que dan respuesta a:
- Arenas (Canchas/Pistas): Dónde estaremos activos?
- Vehículos: Cómo llegaremos ahí?
- Diferenciadores: Cómo ganaremos en el mercado?
- Staging (Andamiaje/Soporte): Cuál será la velocidad y secuencia de nuestros
movimientos?
- Lógica económica: Cómoobtendremos nuestros retornos/resultados?
El artículo desarrolla e ilustra lo anterior, específicamente haciendo énfasis en cuán esencial es que todos estos elementos formen un todo integrado (unificado).
Considere las siguientes declaraciones de estrategia:
“Nuestra estrategia es ser el proveedor de menor costo”
“La estrategia de la compañía es integrar una serie de adquisicionesregionales”
“Nuestra estrategia es movernos desde una zona de defensa hacia aplicaciones industriales”
Lo único que éstas tienen en común, es que ninguna de ellas son estrategias, son sólo partes o elementos de la misma. Este es el reflejo del síndrome del “catchall concept”, donde se usa el término estrategia para que tenga el significado que nosotros queramos, y que ve la estrategia en forma“fragmentada”.
Son tantas las herramientas actuales disponibles, útiles y poderosas, para analizar situaciones estratégicas: Análisis de las 5 fuerzas, “core competentes”, cadenas de valor, visión de la empresa basada en recursos, etc., que se nos olvida cuál es el resultado que debemos obtener de ellas, o bien qué es lo que realmente constituye una estrategia. La visión de estrategia sevuelve tan estrecha, como estrecha sea la herramienta. Ej. Los estrategas que se basan en el análisis de las 5 Fuerzas de Porter, piensan que la estrategia es sólo elegir en qué industria competir y a qué segmentos se atenderá.
El problema de la fragmentación de la estrategia en los últimos años ha sido peor por la proliferación de académicos y consultores especializados. Pero, estrategia no es sólo“pricing”, capacidad de decisión, ni determinar presupuestos de R&D, éstas son sólo partes que no pueden ser consideras por sí solas. (Ej. Pintor).
Incluso hoy hay revistas de negocios con secciones exclusivas sobre estrategia, donde se muestra cómo las distintas empresas están luchando en diferentes ambientes o problemas. Aquí también los ejecutivos hablan sobre “estrategia de servicio”, “demarca”, etc. Luego, los ejecutivos las comunican al interior de sus empresas “creyendo” que eso ayudará a los administradores a tomas decisiones. Sin embargo esto no los ayuda a establecer sus prioridades, y es más, tanta colección de estrategias o iniciativas crea confusión y disminuye la credibilidad, ya que revela que no hay una visión integrada del negocio.
Estrategia viene del Griego“strategos”, o “el arte del general”. Este origen es muy importante. El general versus un comandante de campo, es responsable de múltiples unidades, frentes y batallas en el tiempo. Los buenos generales piensan en el “todo”, tienen una estrategia, y a pasear de que tiene partes, o elementos, éstos forman un todo coherente. CEOs, presidentes de división, empresarios, etc., deben tener una estrategia,...
Resumen Ejecutivo:
Luego de 30 años pensando en estrategia, los consultores y académicos han entregado un abundante marco conceptual para analizar situaciones estratégicas. Sin embargo, se ha olvidadorealizar una guía sobre qué realmente constituye una estrategia. Estrategia se ha convertido enun “catchall concept” utilizado para que signifique lo que unoquiera que sea. Los ejecutivos hablan de: estrategia de servicio, estrategia de marca, estrategia de adquisiciones, etc. Pero los estrategas (Gtes. grales., empresarios), deben tener una estrategia, un concepto integrado sobre cómo el negocio conseguirá sus objetivos. Si un negocio tiene “una estrategia unificada”, ésta necesariamente debe tener partes. Aquí presentamos, un marco conceptual parael diseño de una estrategia, entendiendo que cada estrategia tiene 5 elementos, que dan respuesta a:
- Arenas (Canchas/Pistas): Dónde estaremos activos?
- Vehículos: Cómo llegaremos ahí?
- Diferenciadores: Cómo ganaremos en el mercado?
- Staging (Andamiaje/Soporte): Cuál será la velocidad y secuencia de nuestros
movimientos?
- Lógica económica: Cómoobtendremos nuestros retornos/resultados?
El artículo desarrolla e ilustra lo anterior, específicamente haciendo énfasis en cuán esencial es que todos estos elementos formen un todo integrado (unificado).
Considere las siguientes declaraciones de estrategia:
“Nuestra estrategia es ser el proveedor de menor costo”
“La estrategia de la compañía es integrar una serie de adquisicionesregionales”
“Nuestra estrategia es movernos desde una zona de defensa hacia aplicaciones industriales”
Lo único que éstas tienen en común, es que ninguna de ellas son estrategias, son sólo partes o elementos de la misma. Este es el reflejo del síndrome del “catchall concept”, donde se usa el término estrategia para que tenga el significado que nosotros queramos, y que ve la estrategia en forma“fragmentada”.
Son tantas las herramientas actuales disponibles, útiles y poderosas, para analizar situaciones estratégicas: Análisis de las 5 fuerzas, “core competentes”, cadenas de valor, visión de la empresa basada en recursos, etc., que se nos olvida cuál es el resultado que debemos obtener de ellas, o bien qué es lo que realmente constituye una estrategia. La visión de estrategia sevuelve tan estrecha, como estrecha sea la herramienta. Ej. Los estrategas que se basan en el análisis de las 5 Fuerzas de Porter, piensan que la estrategia es sólo elegir en qué industria competir y a qué segmentos se atenderá.
El problema de la fragmentación de la estrategia en los últimos años ha sido peor por la proliferación de académicos y consultores especializados. Pero, estrategia no es sólo“pricing”, capacidad de decisión, ni determinar presupuestos de R&D, éstas son sólo partes que no pueden ser consideras por sí solas. (Ej. Pintor).
Incluso hoy hay revistas de negocios con secciones exclusivas sobre estrategia, donde se muestra cómo las distintas empresas están luchando en diferentes ambientes o problemas. Aquí también los ejecutivos hablan sobre “estrategia de servicio”, “demarca”, etc. Luego, los ejecutivos las comunican al interior de sus empresas “creyendo” que eso ayudará a los administradores a tomas decisiones. Sin embargo esto no los ayuda a establecer sus prioridades, y es más, tanta colección de estrategias o iniciativas crea confusión y disminuye la credibilidad, ya que revela que no hay una visión integrada del negocio.
Estrategia viene del Griego“strategos”, o “el arte del general”. Este origen es muy importante. El general versus un comandante de campo, es responsable de múltiples unidades, frentes y batallas en el tiempo. Los buenos generales piensan en el “todo”, tienen una estrategia, y a pasear de que tiene partes, o elementos, éstos forman un todo coherente. CEOs, presidentes de división, empresarios, etc., deben tener una estrategia,...
Leer documento completo
Regístrate para leer el documento completo.