Art Culo 7 Mitos De La Excelencia Operativa

TEMAS

Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Luz Zurita, 2015-03-13

Ilustración de GABRIEL PACHECO (PENCIL ILUSTRADORES)

insight

el equilibrio entre coste y flexibilidad

Los siete mitos de la
excelencia operativa
Por DAVID SIMCHI-LEVI

E

l 17 de marzo de 2000 un rayo alcanzó la fábrica de semiconductores
de Philips en Albuquerque, Nuevo
México, destruyendo todo elstock
de silicio. La planta tuvo que cerrar durante
meses, lo que causó estragos en las cadenas
de suministro de Nokia y Ericsson, dos de los
principales clientes de Philips. La reacción de
ambas empresas marcó enormemente su evolución en los primeros años del siglo XXI, que
fue radicalmente opuesta.
La reacción inicial de Nokia a la noticia fue
decisiva: envió inmediatamente ingenieros a lafábrica para evaluar la situación y los daños. Y
cuando dos semanas después Philips confirmó
que la entrega de los pedidos se vería interrum-

ieseinsight

pida durante meses, Nokia volvió a reaccionar
de manera rápida y eficiente: cambió el diseño
de su producto para que funcionara con chips
de otros proveedores.
La respuesta de Ericsson, en cambio, no podría haber sido más distinta. La alta direccióntardó cinco semanas en advertir la gravedad de
la situación y, para entonces, Nokia ya se había
hecho con la cadena de suministro alternativa.
Las consecuencias a largo plazo fueron
devastadoras para Ericsson. Dejó de ingresar
casi 400 millones de dólares en ventas, lo que,
sumado a otros problemas operativos, ocasionó unas pérdidas de 1.680 millones de dólares
en 2000 en la división de móviles yobligó a la
empresa a abandonar ese mercado.
número 8 PRIMER trimestre 2011

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Los
Ways
sieteMarketing
mitos de laCan
excelencia
Change operativa
the World

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temas insight

El origen de los problemas de Ericsson fue
la creencia en un mito de las operaciones muy
extendido, según el cual prescindir deproveedores de refuerzo y reducir los costes operativos ayuda a optimizar la cadena de suministro.
El precio que pagó la compañía por seguir esta
estrategia de producción ajustada fue sacrificar la flexibilidad, de forma que cuando su único proveedor quedó fuera de juego otro tanto
les ocurrió a ellos.
El caso de Ericsson ilustra los retos operativos y de suministro que afrontan actualmente muchasempresas por los últimos cambios
de la economía global, el aumento de los costes
laborales en los países en vías de desarrollo y
la altísima volatilidad del precio del petróleo
y otras materias primas. En estas circunstancias, algunas estrategias operativas tradicionales, como el just-in-time, la producción
ajustada y la deslocalización, pueden poner
en peligro el control de la cadena de suministropor parte de la empresa y su capacidad para
competir con éxito.
Mientras investigaba para mi último libro,
Operations Rules: Delivering Customer Value
Through Flexible Operations (Las reglas en las
operaciones: aportar valor al cliente a través de
operaciones flexibles), observé que las empresas suelen pasar apuros o incluso fracasan por
completo con sus estrategias operativas debido

resumenejecutivo

Muchas de las estrategias
operativas que fueron óptimas en su día –el just-in-time,
la producción ajustada o la
deslocalización– pueden no
serlo en la economía global
actual, caracterizada por el aumento de los costes laborales
en los países en vías de desarrollo y la altísima volatilidad
del precio del petróleo y otras
materias primas. Por eso, las
empresas corren el riesgo de
perder elcontrol de su cadena
de suministro si se ciñen a las
prácticas tradicionales.
En este artículo, basado en
su libro Operations Rules: Delivering Customer Value Through
Flexible Operations, el autor
disecciona los siete mitos que

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entorpecen las operaciones
de las empresas. Reconocerlos, afirma, puede evitar
problemas. Algunos parecen
objetivos estratégicos razonables, pero no son más que...