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Héctor Gome de Mercado Yañe
ST1A

TEMA 1. DIRECCION Y LIDERAZCO
Link: http://www.elpais.com/articulo/carreras/capital/humano/direccion/objetivos/hace/aguas/elpepueconeg/20101024elpnegser_1/Tes
REPORTAJE: Carreras & capital humano
La dirección por objetivos hace aguas
El nuevo modelo de gestión mezcla elementos cuantitativos y cualitativos
CARMENSÁNCHEZ-SILVA 24/10/2010
Susana es un ejemplo de la ineficacia de la dirección por objetivos. Trabaja en una de las primeras entidades bancarias españolas que, a la vista de su potencial, decidió poner en sus manos la dirección de una de sus sucursales en Madrid. Duró apenas un año porque, como dice, la presión por conseguir captar un número imposible de hipotecas, cuentas corrientes, seguros de vida..., eratan fuerte que no aguantó. Ahora trabaja en otra de las oficinas del banco, más pequeña y con menos responsabilidad, pero es feliz.
Muchos otros ejecutivos no tienen la misma suerte que Susana y, en vez de ser trasladados, son despedidos. De ahí que en esta crisis se hayan puesto de manifiesto comportamientos carentes de ética que se justificaban en la consecución de unos resultados quellevarían a ganar jugosos bonos.
Así las cosas, el primer modelo de gestión que se introdujo en Estados Unidos en los años cincuenta del pasado siglo está siendo más cuestionado que nunca porque, en vez de mejorar el rendimiento de las plantillas, en muchos casos sirve para corromper la cultura organizacional, deteriorar las relaciones interpersonales y propiciar comportamientos poco éticos, tal y comoseñala el director general de Futurstep (grupo Korn Ferry), Andrés Fontela. A su juicio, son abundantes las empresas que han hecho de los objetivos un fin en sí mismo, olvidándose de dar importancia al procedimiento para lograrlos.
"La dirección por objetivos no está en crisis. Es una metodología plenamente vigente. Pero, con el paso de los años, se ha pervertido. Se ha utilizado como una excusapara retribuir más que como una estrategia para dirigir la empresa. En la época de bonanza los ejecutivos cumplían los objetivos sin mucho esfuerzo. Sin embargo, ahora, aunque se hayan vuelto más prudentes, las corporaciones mantienen unos niveles de exigencia muy difíciles de lograr. No se han rebajado lo suficiente para que los trabajadores puedan conseguirlos y cobrarlos. Los sueldos variables sehan recortado bastante en 2008, 2009 y 2010, y se está echando la culpa al modelo de gestión", opina Susana Marcos, socia de la consultora PeopleMatters.
Iván Martén, socio de The Boston Consulting Group (BCG), considera que "la gestión del desempeño es una gran preocupación para las compañías porque todavía no han conseguido los resultados adecuados. Tienen buenos sistemas para desarrollarla,pero están mal ejecutados. O ponen unos objetivos muy ambiciosos, o son vagos o, directamente, absurdos; y entonces los revisan".

Los objetivos no solo deben ser cuantitativos, sino cualitativos; deben medir los comportamientos, es decir, la forma de lograrlos; han de ligarse a la creación de valor del empleado para que no todos sean valorados por igual y no deben retocarse para que laremuneración no se vea afectada, continúa.
Para Martén, con la crisis, la dirección por objetivos se hace más importante que nunca, ya que las empresas tienen que enfocarse en unas pocas prioridades concretas y alinear a sus trabajadores con ellas. "Los objetivos han de ajustarse a la realidad, a parámetros conseguibles. Y ser gestionables porque, si no se pueden lograr, las plantillas los desestiman y nosirven como elemento motivador", agrega, en la creencia de que son un elemento fundamental para el compromiso de las personas con la organización.
¿Y cuáles son los retos que se plantean como prioritarios las empresas hoy? Según el experto en recursos humanos de BCG, la innovación, la excelencia de costes y la colaboración entre los equipos. Fontela cree que es necesario revisar el sistema...