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LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN, A EXAMEN

Indicadores:
¿ayuda efectiva o
herramienta perversa?

Ilustración de LUCIANO LOZANO

Por Raúl Ibáñez y Josep Mª Rosanas

S

eguro que a estas alturas del año tendrá una idea clara del presupuesto
necesario para obtener en el próximo
ejercicio, por fin, un EBITDA positivo. Eso sin contar que lleva dos trimestres
seguidos controlando muy decerca su nivel
de stocks, la tasa de repetición de ventas de sus
cuentas clave y el margen bruto de cada una de
las unidades que gestiona.

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segundo TRIMESTRE 2010 NÚMERO 5

Los indicadores de gestión han adquirido
un importante protagonismo dentro de la caja
de herramientas empresarial. Usarlos bien
puede permitir avanzar, mejorar en diferentes frentes, saber en qué grado se están consiguiendociertos resultados, e incluso premiar
la buena gestión y castigar la deficiente.
En este artículo intentaremos resumir los
principios que deberían guiar el proceso de
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Indicadores: ¿ayuda efectiva o herramienta perversa?

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creación de un buen sistema de indicadores de
gestión, basándonos en la revisión de la literatura y en una investigación de campo realizada
sobre unaempresa española del sector de las
tecnologías de la información. Este análisis
ilustra que los sistemas de indicadores, al igual
que una navaja, pueden utilizarse para bien o
para mal: pueden ser una excelente herramienta para mejorar la gestión, pero también pueden empeorarla.

Un poco de historia
El interés y la preocupación por los indicadores
ha estado presente en el management desde susinicios pero se conocen como tales, desde las
primeras décadas del siglo xx. Se suele considerar que Du Pont de Nemours fue de las primeras empresas en utilizarlos. Su aportación
fue descomponer el objetivo genérico de rentabilidad sobre la inversión (ROI) en una serie de
variables. El ROI es el producto de la rotación
de activos (Ventas sobre Activos) por la rentabilidad de las ventas (Beneficio sobreVentas);
y cada uno de estos dos indicadores se pueden
usar para mejorar la gestión optimizando sus
componentes. El ROI aumenta con la rotación
de activos (aumentando las ventas o disminuyendo los activos) y con la rentabilidad sobre
ventas (aumentando márgenes, ventas, la proporción de productos con más alto margen,
disminuyendo gastos, etc.). A partir de este
indicador fueron surgiendo otrosratios financieros, como la liquidez, los días de cobro de
deudores y un largo etcétera.
A principios de los años cincuenta, General Electric emprendió un gran proyecto sobre
medición, en el que jugó un papel importante
resumen ejecutivo

“Si no tienes una forma de
medirlo, no puedes gestionarlo”. Muchas empresas
han hecho de este axioma
un dogma y se olvidan de los
principios que deben inspirar
unbuen sistema de gestión. A
través del caso de una empresa, los autores proponen un
enfoque de proceso en cuatro
fases que permite comprender
quién y cómo debe intervenir
para seleccionar, diseñar, medir e implantar y finalmente
usar un sistema de indicadoieseinsight

res. Los riesgos y oportunidades identificados en cada
fase pueden ser una guía de
reflexión representativa y útil
para el lectorrespecto de su
propia empresa.
Su investigación intenta
elevar la visión técnica y plantear el tema desde un punto
de vista directivo, indagando
en el impacto que tiene la
herramienta en el funcionamiento de la organización y
en el comportamiento de las
personas y su aprendizaje.

Peter Drucker. En su libro The Practice of Management se hizo eco de las áreas clave que se establecieron en dichoestudio, aunque con alguna
pequeña variante sobre las descritas en el caso
original. Las ocho áreas eran: rentabilidad, posición en el mercado, productividad, liderazgo
en los productos, desarrollo del personal, actitud de los empleados, responsabilidad pública
y equilibrio entre el corto y el largo plazo.
Aunque el proyecto tenía por objeto encontrar indicadores de medición, las consideraciones que...