ArticuloRowan Gibson Implantando La Inn Hellip

owan Gibson

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Por Ney Díaz

Implantando la Innovación en
el ADN de las Organizaciones
En el mundo del management surgen personajes a quienes cualquier
intento de describirlos les queda corto y no les hace justicia. Rowan
Gibson es uno de ellos… No basta decir que es considerado como uno
de las máximos expertos mundiales y pensadores sobre el tema de
la innovación. Ni tampoco que es el autorde los best-sellers internacionales de negocios "Repensar el Futuro", traducido a 25 idiomas, e
“Innovation to the Core” (Innovación Hasta el Núcleo), publicado por
la Harvard Business School Press. No es justo describirlo diciendo solo
que es uno de los oradores y consultores en innovación más solicitados
en el mundo, ni que en los últimos cinco años su trabajo le ha llevado
a visitar 52 países.Tampoco le hace justicia decir que entre sus clientes internacionales figuran varias de las organizaciones más grandes
y exitosas del mundo, incluyendo Accenture, Apple, Bayer, Coca-Cola,
Dow Chemicals, Heineken, H.J. Heinz, Henkel, IBM, Mars, Microsoft,
Motorola, Nokia, P&G, Philips, Roche, Siemens, Steelcase, Volkswagen
y muchas otras. Y mucho menos tan solo decir que ha escrito docenas
deartículos para las más prestigiosas publicaciones de negocios a nivel
mundial y es asiduo colaborador de importantes programas y revistas
de negocios. Para ser justos, dejaremos que esta entrevista exclusiva
para GESTION hable por él. Esperamos que la disfruten…

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De Portada

GESTION | OCT - DIC ‘11

G - Hoy día la innovación encabeza la agenda en prácticamente todas las empresas, desde la local máspequeña
hasta la global más grande. Sin embargo, porcentualmente
vemos pocos casos de innovación disruptiva. ¿Por qué tantas organizaciones fallan en ser innovadoras?

en realidad solo creen en cumplir los procedimientos operacionales estándar que inhiben la innovación.

RG - En muchas empresas aun existe una gran brecha entre
la retórica y la realidad de la innovación. Veo esto cuando
hablo anteel comité ejecutivo de una organización grande.
Usualmente mi primera pregunta es, “¿Cuántos de ustedes
creen que la innovación radical es una prioridad crítica
para generar crecimiento y beneficios en el futuro, y para
asegurar la renovación estratégica continua del modelo de
negocios de su empresa?”. Invariablemente todos los VP
levantan la mano sin vacilar. Luego pregunto, “¿Quiénes
de ustedesson directamente responsables de construir la
capacidad o competencia sostenible para la innovación disruptiva a través de la organización?”. Ni una sola persona
levanta la mano. Solo veo expresiones en blanco o sonrisas
avergonzadas en los rostros de todos. Los líderes reconocen
que la innovación es un imperativo estratégico real para la
empresa; sin embargo, nadie es directamente responsable
porla gestión de la innovación como una función clave en la
organización. Entonces, ¿cómo esperan que la innovación
radical suceda? ¿Por pura suerte?

RG- Hagamos la distinción entre una idea de negocios innovadora y una compañía innovadora. En sus inicios muchas compañías comienzan con una innovación disruptiva:
una tecnología, un producto, un servicio o un modelo de
negocios radical. Pero luego sequedan estancados en esa
sola gran idea, e invierten años tratando de perfeccionarla
y defenderla de los competidores en vez de moverse hacia la próxima gran idea. Finalmente un rival, usualmente
nuevo en el mercado, toma la delantera con una tecnología
superior o una mejor idea. Y así el ciclo continúa.

Pronto descubrimos que nadie en la
compañía parece tener idea acerca de
cómo se vería lainnovación realmente como una capacidad o competencia
sistémica, integrada en las prioridades del liderazgo, infraestructura
gerencial, procesos, herramientas,
recursos humanos, mecanismos culturales y valores. Muy pocos en la
empresa, si acaso alguno, han sido
entrenados como innovadores; su
compensación no está vinculada a la
innovación; y no juega ningún rol en
los objetivos del balanced...