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Páginas: 6 (1272 palabras)
Publicado: 15 de febrero de 2014
LOS INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA Y PRODUCTO TERMINADO
31/07/2009 ARNULFO.PEREZ.P@GMAIL.COM 4 COMMENTS
La estructura del inventario en un proceso de manufactura de productos de consumo se puede caracterizar en términos de la cadena de abasto o suministro. El inventario de materias primas y el inventario final o de producto terminado conforman un nivel de inventario que debe ser optimizado porel proceso de inventario para lograr los objetivos de la empresa.
Existen metodologías y herramientas que han madurado en los últimos 30 años en procesos formales de administración de la cadena de abasto con un enfoque integrador de las distintas áreas funcionales de una empresa. Se ha evolucionado de la planeación de requerimientos de materia prima (Material Requirements Planning, MRP), a laplaneación de recursos de manufactura (Manufacturing Resource Planning, MRP 2), y finalmente a la planeación de recursos empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP). No hay que confundir estos términos como software, sino entenderlos como procesos de negocio.
Cadena de abasto
Desde la perspectiva de la cadena de abasto el inventario es un buffer o amortiguador. Existe porque etapascontiguas en la cadena de abasto operan de manera asíncrona y con diferentes rendimientos o tazas de procesamiento (throughput).
La situación ideal en términos financieros y operativos seria operar con solo el inventario, tanto de materia prima como de producto terminado, necesario para mantener la línea de producción y cadena logística activa. Lograr esto no es solo difícil en términosprácticos, sino inclusive imposible desde un perspectiva teórica probabilística.
Para lograr la meta de solo tener inventario en proceso y nada en almacén es necesario establecer un balance y sincronía perfectos en la cadena de abasto. Pero de acuerdo a la teoría de colas en tal caso tendríamos una cola de tipo M/M/1 donde la tasa de servicio es igual a la tasa de demanda y por lo tanto el inventariotendería a crecer continuamente en función de la variabilidad del proceso, entre más variabilidad más rápido crece el inventario. Por este hecho fundamental todas los estrategias de manufactura (manufactura esbelta, kanban, teoría de restricciones) coinciden en recomendar que las etapas posteriores sean las que controlen el flujo de material. Es decir, la demanda del mercado determina el productoterminado a producir; los requerimientos de producción determinan la materia prima necesaria; los requerimientos de materia prima guían el proceso de compras.
El proceso formal que encuadra está mecánica es la planeación de ventas y operaciones (Sales & Operations Planning). Requiere una revisión mensual conjunta por los responsables de todas las áreas funcionales de la sincronía del plan deventas y operaciones con la situación y actividades reales de ventas, manufactura, compras, y áreas de soporte. Esto requiere que los objetivos financieros del plan de negocios se expresen también en términos equivalentes de unidades producidas por producto.
El plan de negocios debe ser realista y sus metas de producción, inventarios, y personal deben ser coherentes y acordes a capacidades yniveles pre-existentes. El plan de producción debe estar orientado a cumplir con el plan de ventas dentro de las restricciones presupuestales, de flujo de efectivo, del proceso de producción, disponibilidad de materia prima, políticas de proveedores.
La programación maestra de producción debe cuadrar exactamente con el plan de producción y satisfacer el plan de ventas. La planeación decapacidad de producción (Rough Cut Capacity Planning) debe verificar que los planes de producción y ventas son factibles.
Al presentarse cambios en la capacidad de producción, el pronostico de ventas, o pedidos de clientes, es necesario considerar los tiempos de surtido al tomar decisiones de reprogramación. La alta gerencia debe establecer políticas validadas por los responsables de área que...
31/07/2009 ARNULFO.PEREZ.P@GMAIL.COM 4 COMMENTS
La estructura del inventario en un proceso de manufactura de productos de consumo se puede caracterizar en términos de la cadena de abasto o suministro. El inventario de materias primas y el inventario final o de producto terminado conforman un nivel de inventario que debe ser optimizado porel proceso de inventario para lograr los objetivos de la empresa.
Existen metodologías y herramientas que han madurado en los últimos 30 años en procesos formales de administración de la cadena de abasto con un enfoque integrador de las distintas áreas funcionales de una empresa. Se ha evolucionado de la planeación de requerimientos de materia prima (Material Requirements Planning, MRP), a laplaneación de recursos de manufactura (Manufacturing Resource Planning, MRP 2), y finalmente a la planeación de recursos empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP). No hay que confundir estos términos como software, sino entenderlos como procesos de negocio.
Cadena de abasto
Desde la perspectiva de la cadena de abasto el inventario es un buffer o amortiguador. Existe porque etapascontiguas en la cadena de abasto operan de manera asíncrona y con diferentes rendimientos o tazas de procesamiento (throughput).
La situación ideal en términos financieros y operativos seria operar con solo el inventario, tanto de materia prima como de producto terminado, necesario para mantener la línea de producción y cadena logística activa. Lograr esto no es solo difícil en términosprácticos, sino inclusive imposible desde un perspectiva teórica probabilística.
Para lograr la meta de solo tener inventario en proceso y nada en almacén es necesario establecer un balance y sincronía perfectos en la cadena de abasto. Pero de acuerdo a la teoría de colas en tal caso tendríamos una cola de tipo M/M/1 donde la tasa de servicio es igual a la tasa de demanda y por lo tanto el inventariotendería a crecer continuamente en función de la variabilidad del proceso, entre más variabilidad más rápido crece el inventario. Por este hecho fundamental todas los estrategias de manufactura (manufactura esbelta, kanban, teoría de restricciones) coinciden en recomendar que las etapas posteriores sean las que controlen el flujo de material. Es decir, la demanda del mercado determina el productoterminado a producir; los requerimientos de producción determinan la materia prima necesaria; los requerimientos de materia prima guían el proceso de compras.
El proceso formal que encuadra está mecánica es la planeación de ventas y operaciones (Sales & Operations Planning). Requiere una revisión mensual conjunta por los responsables de todas las áreas funcionales de la sincronía del plan deventas y operaciones con la situación y actividades reales de ventas, manufactura, compras, y áreas de soporte. Esto requiere que los objetivos financieros del plan de negocios se expresen también en términos equivalentes de unidades producidas por producto.
El plan de negocios debe ser realista y sus metas de producción, inventarios, y personal deben ser coherentes y acordes a capacidades yniveles pre-existentes. El plan de producción debe estar orientado a cumplir con el plan de ventas dentro de las restricciones presupuestales, de flujo de efectivo, del proceso de producción, disponibilidad de materia prima, políticas de proveedores.
La programación maestra de producción debe cuadrar exactamente con el plan de producción y satisfacer el plan de ventas. La planeación decapacidad de producción (Rough Cut Capacity Planning) debe verificar que los planes de producción y ventas son factibles.
Al presentarse cambios en la capacidad de producción, el pronostico de ventas, o pedidos de clientes, es necesario considerar los tiempos de surtido al tomar decisiones de reprogramación. La alta gerencia debe establecer políticas validadas por los responsables de área que...
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