AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

AUTORES Y CONSULTORES CLAVES
COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Trist, Eric
Eric Trist forma parte del selecto grupo que ha estudiado la eficiencia, cambio y desarrollo organizacional
desde el punto de vista sistémico integrándolo desde distintas unidades de análisis: los grupos, la organización
y la comunidad contextual a la organización. La mayor parte de su trabajo fue realizado comodirectivo del
Tavistock Institute, en Londres. Realizó varios trabajos de campo y de investigación con quienes eran sus
colegas en el instituto (F. Emery, A. Rice) y expandió los mismos en otras culturas como es el caso del trabajo
realizado en Noruega junto con otros dos psicólogos sociales ( E. Thorsrud y P. Berbst). Por su importancia
significativa el trabajo del Tavistock Institute guardacorrelato con el del Aston Group, dentro de Gran Bretaña.
Un trabajo creativo fue el desarrollado por Eric Trist en una mina de carbón en Gran Bretaña donde su
principal colaborador era un ex - minero (Bamforth). En aquél entonces se estaban realizando fuertes
innovaciones en cuanto a técnicas y métodos para retirar carbón de las minas a través de elementos
mecánicos, que alteraban el trabajo“enriquecido” (según Herzberg, Frederick) de pequeños grupos
artesanales conformados por unas 4 o 5 personas, quienes tenían fuerte autonomía en su trabajo diario y
mantenían relaciones sociales estrechas entre ellos.
Al cambiar la tecnología de retiro del carbón de la mina, se necesitaba un tipo de organización diferente (ver
James Thompson y sus tipologías de inter-dependencia en su libro: “Organizationsin Action”), con roles
diferenciados que re-distribuían los expertise necesarios y por supuesto esto a su vez alteraba el sistema de
remuneración anterior. Las implicancias de los cambios tecnológicos impactaron sobre el componente social
produciendo una serie de consecuencias disfuncionales, entre otras:
1.

La integración social que reinaba en los grupos se ha visto disuelta o mayormentedisminuida

2.

Algunos trabajadores quedaron parcialmente aislados de sus compañeros habituales de trabajo

3.

Empezó una competencia entre los trabajadores por tratar de conseguir aquellos puestos ´”más
preferidos” y además mejor remunerados

4.

Los registros de producción eran escamoteados

5.

Muchos trabajadores comenzaron a mostrar conductas defensivas

6.

La responsabilidad por los resultadosera de tipo personal mas que grupal

7.

Como consecuencia del punto anterior siempre “alguien tenía un motivo para culpar a otro”

8.

Se presentaron muchas manifestaciones de estrés social

9.

Existieron mecanismos de saboteo en cuanto a los horarios de trabajo

10. El ausentismo aumentó y representa un mecanismo perfecto para “eliminar la responsabilidad”.
De hecho, la primer conclusión de EricTrist sugería que como resultado de los procesos innovadores
resultantes del cambio tecnológico un grupo de trabajo no es un sistema técnico o un sistema social por sí
solo; es el resultado de un sistema socio –técnico interdependiente.
Las implicancias de nuevas tecnologías establecen restricciones en la organización misma, ya que las
características de su personal no pueden ser alteradas alritmo de las innovaciones tecnológicas.
Este hallazgo debiera ser tenido muy en cuenta dentro de las empresas en Latinoamérica ya que existe una
correspondencia entre las innovaciones tecnológicas y la rotación de personal. Tiene sentido que si tenemos
problemas para implantar nuevas tecnologías en las organizaciones debido al componente social integrado por
el personal de la empresa, a mayorestabilidad del personal, mayor dificultad hemos de confrontar en

introducir nuevas tecnologías. Y, por el contrario, rotación del personal, con personal recién ingresado, es muy
probable que la innovación tecnológica sea más y mejor aceptada. Eric Gaynor Butterfield ha puntualizado en
el Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina en el año 1997 que las empresas (mal
llamadas)...