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Ejemplo
En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta,
Ricoh, Canon y otras firmas japonesas estaban
vendiendo fotocopiadoras en Estados Unidos a precios
inferiores al costo de producciónde Xerox. En 1981,
David Dearns, director ejecutivo, lanzó un programa que
tenía por objetivo resucitar el espíritu innovador y el
poder en el mercado a través de la participación de los
empleadosy del Benchmarking.
Xerox decidió que su almacén era un área para mejorar
Robert Camp, gerente de distribución, dio máxima prioridad al proceso de
seleccionar los artículos pedidos, embalarlos yenviarlos. Consideraba
que ése era un cuello de botella importante en el ciclo de actividades de
Xerox. En Xerox, los pedidos grandes eran la excepción. La mayoría de
los clientes encargabanartículos pequeños, como una resma de papel
copia o una caja de transparencias.
Se enteró de que una firma llamada L. L. Bean había aumentado la
eficiencia de su sistema de entregas en 45% en sólo dosmeses. La
empresa había introducido un programa informático que permitía a los
60 empleados del depósito despachar 33.000 órdenes por día. La visita
guiada que organizó Camp permitió a la gente de Xeroxdescubrir
métodos simples, pero eficientes y fascinantes. El ordenador
minimizaba el esfuerzo de buscar, encontrar, extraer, transportar,
empaquetar y despachar. Hasta seleccionaba las cajas másapropiadas
para cada despacho.
Una vez completado el estudio, Xerox introdujo modificaciones en la
operación de su almacén, adquirió un sistema computarizado propio e
hizo del Benchmarking unapráctica común en su nueva cultura.
En 1983, la firma consultora McKinsey estudió la
incidencia que tienen en el costo las demoras en el
desarrollo de un producto. Concluyó que cuando los
productos dealta tecnología son completados dentro del
presupuesto pero con seis meses de retraso con
respecto al programa, sacrifican 33% de sus ganancias
potenciales en los primeros cinco años. Por el...