Back Where We Belong En Español
Páginas: 24 (5844 palabras)
Publicado: 24 de septiembre de 2015
Volver a casa
por Michael J. Critelli
Mayo 2005
Reimpresión r0505b-e
This document is authorized for use only by emely moya (EMELYMOYA@GMAIL.COM). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
En Pitney Bowes, el habernos diversificado
y alejado de nuestro negocio central de toda
la vida resultó serun error. Aprendimos que
sí se puede volver a casa… pero no es nada fácil.
Volver a casa
por Michael J. Critelli
D
urante la mayor parte de mis
25 años en Pitney Bowes, el
fantasma de la obsolescencia
ha rondado nuestra empresa. A fin de
cuentas, estamos en un negocio profundamente vinculado a lo que los críticos
llaman, incorrectamente, “correo tortuga”. Nuestra génesis se remonta a un
soloproducto –la máquina franqueadora– e incluso hoy, 85 años después
de que Arthur Pitney y Walter Bowes
lo introdujeran al mercado, el procesamiento más eficaz del correo físico
sigue estando en el centro de nuestro
negocio. Para emplear la metáfora más
ominosa, somos el látigo que apura el
carruaje de los servicios postales. En un
mundo cada vez más transformado por
el e-mail y otras comunicacioneselectrónicas, constantemente surge la pregunta: ¿está nuestro negocio destinado
a seguir la misma suerte que el pony
express?
No debería sorprender, entonces, que
como presidente del consejo y CEO una
alta proporción de mi tiempo –aproximadamente 25%– esté dedicada a la
estrategia. La especulación en torno a
nuestro futuro está presente en cada
conversación con inversionistas; influye
en lasdecisiones de los clientes sobre
sus inversiones en equipos de capital,
y los empleados potenciales se hacen
preguntas al respecto cuando consideran unirse a nosotros. Tengo que llegar a
respuestas que pueda exponer con convicción y de manera convincente, aun
cuando choquen con los supuestos de
mucha gente.
De hecho, la estrategia que hemos
formulado choca con la opinión convencional de algunossectores. Es una
gran apuesta pensar que el correo físico
seguirá siendo relevante por mucho
tiempo y que las comunicaciones digitales podrán complementarlo tanto
como sustituirlo. Pero quizás más desafiante para el liderazgo de la empresa es
el hecho de que la estrategia choca con
la orientación que Pitney Bowes ha tenido durante las últimas cuatro décadas
(vea el recuadro “Volver al futuro”). Ya
enlos años 60, la empresa había empezado a pensar que su fortaleza futura
radicaría en una diversificación amplia.
A fines del siglo 20, habíamos adoptado
al menos seis focos distintos, ingresando
a negocios tan dispares como el leasing
de equipos de capital no centrales, la
administración de hipotecas y sistemas
de cadena de suministro para el sector
minorista. Pero ahora hemos descartado esosplanes y renovado nuestro
compromiso con nuestro negocio central: ayudar a las empresas a gestionar
de manera más eficaz su correo y documentos. Creemos que hay amplias
oportunidades para hacer crecer este
negocio central, especialmente en los
mercados globales, y para entrar a lucrativos nichos de mercado adyacentes.
También creemos que, trabajando en
Copyright 2005 Harvard Business SchoolPublishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
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This document is authorized for use only by emely moya (EMELYMOYA@GMAIL.COM). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Vo l v e r a ca s a
colaboración con otros actores de nuestro sector, incluidas las agencias postales,podemos crear oportunidades de
crecimiento más rentables.
Sin embargo, el objetivo de este artículo no es venderle esta estrategia al
lector, aunque espero que usted perciba
su conveniencia. Más bien, es ponerlo
en el lugar de alguien que, a diario,
tiene que vender una estrategia basada
en una gran apuesta. Harvard Business
Review me pidió que reflexionara sobre
cómo se formula la estrategia en...
por Michael J. Critelli
Mayo 2005
Reimpresión r0505b-e
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En Pitney Bowes, el habernos diversificado
y alejado de nuestro negocio central de toda
la vida resultó serun error. Aprendimos que
sí se puede volver a casa… pero no es nada fácil.
Volver a casa
por Michael J. Critelli
D
urante la mayor parte de mis
25 años en Pitney Bowes, el
fantasma de la obsolescencia
ha rondado nuestra empresa. A fin de
cuentas, estamos en un negocio profundamente vinculado a lo que los críticos
llaman, incorrectamente, “correo tortuga”. Nuestra génesis se remonta a un
soloproducto –la máquina franqueadora– e incluso hoy, 85 años después
de que Arthur Pitney y Walter Bowes
lo introdujeran al mercado, el procesamiento más eficaz del correo físico
sigue estando en el centro de nuestro
negocio. Para emplear la metáfora más
ominosa, somos el látigo que apura el
carruaje de los servicios postales. En un
mundo cada vez más transformado por
el e-mail y otras comunicacioneselectrónicas, constantemente surge la pregunta: ¿está nuestro negocio destinado
a seguir la misma suerte que el pony
express?
No debería sorprender, entonces, que
como presidente del consejo y CEO una
alta proporción de mi tiempo –aproximadamente 25%– esté dedicada a la
estrategia. La especulación en torno a
nuestro futuro está presente en cada
conversación con inversionistas; influye
en lasdecisiones de los clientes sobre
sus inversiones en equipos de capital,
y los empleados potenciales se hacen
preguntas al respecto cuando consideran unirse a nosotros. Tengo que llegar a
respuestas que pueda exponer con convicción y de manera convincente, aun
cuando choquen con los supuestos de
mucha gente.
De hecho, la estrategia que hemos
formulado choca con la opinión convencional de algunossectores. Es una
gran apuesta pensar que el correo físico
seguirá siendo relevante por mucho
tiempo y que las comunicaciones digitales podrán complementarlo tanto
como sustituirlo. Pero quizás más desafiante para el liderazgo de la empresa es
el hecho de que la estrategia choca con
la orientación que Pitney Bowes ha tenido durante las últimas cuatro décadas
(vea el recuadro “Volver al futuro”). Ya
enlos años 60, la empresa había empezado a pensar que su fortaleza futura
radicaría en una diversificación amplia.
A fines del siglo 20, habíamos adoptado
al menos seis focos distintos, ingresando
a negocios tan dispares como el leasing
de equipos de capital no centrales, la
administración de hipotecas y sistemas
de cadena de suministro para el sector
minorista. Pero ahora hemos descartado esosplanes y renovado nuestro
compromiso con nuestro negocio central: ayudar a las empresas a gestionar
de manera más eficaz su correo y documentos. Creemos que hay amplias
oportunidades para hacer crecer este
negocio central, especialmente en los
mercados globales, y para entrar a lucrativos nichos de mercado adyacentes.
También creemos que, trabajando en
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Vo l v e r a ca s a
colaboración con otros actores de nuestro sector, incluidas las agencias postales,podemos crear oportunidades de
crecimiento más rentables.
Sin embargo, el objetivo de este artículo no es venderle esta estrategia al
lector, aunque espero que usted perciba
su conveniencia. Más bien, es ponerlo
en el lugar de alguien que, a diario,
tiene que vender una estrategia basada
en una gran apuesta. Harvard Business
Review me pidió que reflexionara sobre
cómo se formula la estrategia en...
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