Balance score card
Páginas: 6 (1315 palabras)
Publicado: 27 de enero de 2011
Desarrollo del Tema
Para que una organización sea competitiva requiere tener una clara visión hacia donde quiere llegar y definir un plan estratégico que guíe las acciones y el esfuerzo de toda la organización, conjuntando las decisiones estratégicas y operativas en todos los niveles jerárquicos y en todas las unidades de negocio de la empresa (Pavón e Hidalgo, 1999). La tecnología ha llegadoa estar tan
involucrada tanto en las funciones internas como en las proposiciones de valor externas de la organización moderna que es casi imposible ejecutar una estrategia en cualquier organización sin considerarla (Gold, 2001).
La integración de la tecnología de información (TI) por su parte, también ha acelerado los cambios en los procesos de negocio. Se ha convertido en un elementoesencial en las organizaciones para alcanzar la ventaja competitiva, permitiéndole adaptarse a los rápidos cambios del mercado, reduciendo tiempos y costos para llegar a sus clientes (Bianchi, 2000). La base de competitividad ha ido desplazándose de los activos tangibles (materias prima, equipo) a los intangibles, deben buscar tener una exacta comprensión de todos sus objetivos en el área de tecnologíade información y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.
En décadas anteriores las decisiones estratégicas se basaban principalmente en indicadores financieros, considerando el valor del dinero gastado hoy, comparado con el potencial del dinero ahorrado en el futuro. Posteriormente se empezaron a considerar otros factores como la inflación y el flujo de efectivo futuro menos elvalor de retorno del dinero, en lo que se conoce como Valor Presente Neto (NPV) (Norris, Hurley, Hartley, Dunleavy, Balls, 2000). Una herramienta
ampliamente utilizada para tomar decisiones es el Retorno de Inversión (ROI con sus siglas en Inglés). El ROI ayuda a la alta gerencia a tomar decisiones de inversión conociendo previo análisis los costos y los beneficios, ayudando así a justificar ypriorizar proyectos de tecnología (Cassidy, 1998). Pero se debe tener bien claro cuales indicadores o métricas son los que muestran el retorno de inversión y en el caso de que un proyecto no tenga un ROI claramente medible se corre el riesgo de que sea cancelado (DePalma, 2001).
Sin embargo, la estrategia tecnológica de la organización debe traducirse en objetivos e ndicadores no solamentefinancieros sino que también ayuden a medir la creación de valor para los clientes presentes y futuros, la forma que deben de potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos necesarios sobre todo para mejorar y continuar siendo competitiva en el futuro (Borck, 2001). Se deben considerar los beneficios no sólo cuantitativos, sino también los cualitativos ya que elseguimiento de solamente uno o dos indicadores roporciona una muy limitada visión del impacto en la organización (Norris et al., 2000; Hoque, 2000). Es por ello que el tradicional análisis financiero de ROI se torna cada vez más insuficiente ya que se basa en supuestos a futuro y no tiene la capacidad de manejar la incertidumbre de otros factores que se tienen en el entorno actual de negocio(Schatz, 2000; Norris, et al., 2000).
Actualmente se requieren un conjunto deindicadores para evaluar el desempeño contra los factores críticos de éxito que guían el negocio (Chandrasekhar, Anand, Seshasayee, Pradhan, Crishna, 1999). Este conjunto de indicadores se pueden tener en un reporte unificado con el Balanced Scorecard (BSC).
Robert Kaplan de la Harvard Business School, y David Norton delRenaissance Strategy Group, son los iniciadores del Balance Scorecard (BS). Este modelo muestra un balance entre el presente y el futuro de la empresa con perspectivas interna y externa a la misma. Permite a las empresas analizar sus resultados financieros y al mismo tiempo monitorear el progreso para construir activos intangibles que la empresa necesita para crear más valor. Las medidas...
Para que una organización sea competitiva requiere tener una clara visión hacia donde quiere llegar y definir un plan estratégico que guíe las acciones y el esfuerzo de toda la organización, conjuntando las decisiones estratégicas y operativas en todos los niveles jerárquicos y en todas las unidades de negocio de la empresa (Pavón e Hidalgo, 1999). La tecnología ha llegadoa estar tan
involucrada tanto en las funciones internas como en las proposiciones de valor externas de la organización moderna que es casi imposible ejecutar una estrategia en cualquier organización sin considerarla (Gold, 2001).
La integración de la tecnología de información (TI) por su parte, también ha acelerado los cambios en los procesos de negocio. Se ha convertido en un elementoesencial en las organizaciones para alcanzar la ventaja competitiva, permitiéndole adaptarse a los rápidos cambios del mercado, reduciendo tiempos y costos para llegar a sus clientes (Bianchi, 2000). La base de competitividad ha ido desplazándose de los activos tangibles (materias prima, equipo) a los intangibles, deben buscar tener una exacta comprensión de todos sus objetivos en el área de tecnologíade información y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.
En décadas anteriores las decisiones estratégicas se basaban principalmente en indicadores financieros, considerando el valor del dinero gastado hoy, comparado con el potencial del dinero ahorrado en el futuro. Posteriormente se empezaron a considerar otros factores como la inflación y el flujo de efectivo futuro menos elvalor de retorno del dinero, en lo que se conoce como Valor Presente Neto (NPV) (Norris, Hurley, Hartley, Dunleavy, Balls, 2000). Una herramienta
ampliamente utilizada para tomar decisiones es el Retorno de Inversión (ROI con sus siglas en Inglés). El ROI ayuda a la alta gerencia a tomar decisiones de inversión conociendo previo análisis los costos y los beneficios, ayudando así a justificar ypriorizar proyectos de tecnología (Cassidy, 1998). Pero se debe tener bien claro cuales indicadores o métricas son los que muestran el retorno de inversión y en el caso de que un proyecto no tenga un ROI claramente medible se corre el riesgo de que sea cancelado (DePalma, 2001).
Sin embargo, la estrategia tecnológica de la organización debe traducirse en objetivos e ndicadores no solamentefinancieros sino que también ayuden a medir la creación de valor para los clientes presentes y futuros, la forma que deben de potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos necesarios sobre todo para mejorar y continuar siendo competitiva en el futuro (Borck, 2001). Se deben considerar los beneficios no sólo cuantitativos, sino también los cualitativos ya que elseguimiento de solamente uno o dos indicadores roporciona una muy limitada visión del impacto en la organización (Norris et al., 2000; Hoque, 2000). Es por ello que el tradicional análisis financiero de ROI se torna cada vez más insuficiente ya que se basa en supuestos a futuro y no tiene la capacidad de manejar la incertidumbre de otros factores que se tienen en el entorno actual de negocio(Schatz, 2000; Norris, et al., 2000).
Actualmente se requieren un conjunto deindicadores para evaluar el desempeño contra los factores críticos de éxito que guían el negocio (Chandrasekhar, Anand, Seshasayee, Pradhan, Crishna, 1999). Este conjunto de indicadores se pueden tener en un reporte unificado con el Balanced Scorecard (BSC).
Robert Kaplan de la Harvard Business School, y David Norton delRenaissance Strategy Group, son los iniciadores del Balance Scorecard (BS). Este modelo muestra un balance entre el presente y el futuro de la empresa con perspectivas interna y externa a la misma. Permite a las empresas analizar sus resultados financieros y al mismo tiempo monitorear el progreso para construir activos intangibles que la empresa necesita para crear más valor. Las medidas...
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