Balance Score Card

Gestionar para el larGo plazo

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lo mejor de HBr

Usar el Balanced Scorecard como
un sistema de gestión estratégica

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por Robert S. Kaplan y David P. Norton

A

se
transforman para una competencia basada en la información, su capacidad para explotar activos intangibles
se ha vuelto mucho más decisiva que su capacidad para
invertir en activos físicos y administrarlos. Hacevarios años, reco nociendo este cambio, introdujimos un concepto que llamamos
el Balanced Scorecard. El Balanced Scorecard complementaba las
mediciones financieras tradicionales con criterios que medían el
desempeño desde tres perspectivas adicionales: las de los clientes,
los procesos internos de negocios y el aprendizaje y crecimiento
(vea el recuadro “Traducir la visión y la estrategia:cuatro perspectivas”). Por lo tanto permitía a las empresas hacer un seguimiento
de sus resultados financieros, monitoreando simultáneamente
los avances en desarrollar las capacidades y adquirir los activos
medida que las empresas alrededor del mundo

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R o b er t M e g anck

Notadel editor: En 1992, el concepto de
Balanced Scorecard, creado por Robert S.
Kaplan y David P. Norton, revolucionó el pen samiento convencional sobre la medición del
desempeño. Al ir más allá de las mediciones
tradicionales del desempeño financiero, el
concepto le ha brindado a una generación de
ejecutivos una mejor comprensión de lo que
sus empresas realmente están haciendo.
Estasmediciones no financieras son tan
valiosas porque principalmente predicen
desempeño financiero futuro más que sólo
reportar lo que ya ocurrió. Este artículo, publi cado por primera vez en 1996, describe cómo
el Balanced Scorecard puede ayudar a que los
altos ejecutivos vinculen sistemáticamente
las acciones presentes con las metas futuras,
focalizándose en ese lugar donde, en palabras
de losautores, “todo está en veremos”.

intangibles que necesitarían para el crecimiento futuro. El Balanced Scorecard
no era un reemplazo de las mediciones
financieras; era su complemento.
Recientemente hemos visto a algunas empresas ir más allá de nuestra
visión inicial del Balanced Scorecard
para descubrir su valor como la piedra
angular de un nuevo sistema de gestión
estratégica. Empleado deesta manera,
el Balanced Scorecard aborda una seria
deficiencia en los sistemas tradicionales
de gestión: su incapacidad para vincular la estrategia de una empresa a largo
plazo con sus acciones de corto plazo.
Los sistemas de control operacional
y administrativo de la mayoría de las
empresas giran en torno a mediciones y
objetivos financieros, que guardan poca
relación con el avance dela empresa en
lograr sus objetivos estratégicos de largo
plazo. Así, el énfasis que la mayoría de
las empresas pone en los indicadores
financieros de corto plazo deja una brecha entre el desarrollo de una estrategia
y su implementación.
Los ejecutivos que usan el Balanced
Scorecard no tienen que apoyarse en
mediciones financieras de corto plazo
como los únicos indicadores del desempeño dela compañía. El Balanced
Scorecard les permite introducir cuatro
nuevos procesos de gestión que, separadamente y en combinación, contribuyen a vincular los objetivos estratégicos
a largo plazo con las acciones de corto
plazo (vea el recuadro “Gestionar la estrategia: cuatro procesos”).
El primero de los nuevos procesos –
traducir la visión– ayuda a los ejecutivos
a construir un consenso entorno a la visión y la estrategia de la organización. A
pesar de las buenas intenciones de quienes están arriba, las nobles declaracio nes acerca de convertirse en “el mejor
de su clase”, “el proveedor número uno”
o en una “organización empoderada”,
no se traducen fácilmente en términos
operacionales que entreguen guías de
acción útiles a nivel local. Para que las
personas actúen según...