Balance Score Card

BALANCE SCORE CARD (BSC)
(Resumen de la teoría)

El BSC fue diseñado por sus autores Robert Kaplan y David Norton en 1992,
abarcando 04 procesos o perspectivas:

1. Financiero: Responde a las especulaciones de los accionistas, se rige para
generar valor para el accionista; para esto se necesita determinar los
objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas delaccionista tomando parámetros financieros.

2. Clientes: Responde a las expectativas de los clientes. De los oportunos
objetivos que se planteen, dependerá la generación de ingresos y la
generación del valor logrado en la perspectiva financiera, además.

3. Procesos Internos: Se definen los objetivos/indicadores estratégicos,
asociados a los procesos claves de la empresa. De este proceso depende
leéxito de los dos procesos anteriores.

4. Aprendizaje Organizacional: Son los objetivos/indicadores que sirven
como base o motor en el desenvolvimiento futuro de una empresa;
buscando la posibilidad de adaptarse a los nuevos cambios para mejorar,
aplicando una eficaz toma de desiciones.

Definición:
Según Bedoya (200?) el BSC:
•

Es un tablero balanceado de indicadores.

•

Cuadrode mando integral (CMI).

•

Herramienta

gerencial

que

establece

objetivos,

estrategias

e

indicadores, integrando todos los planes de la empresa.
•

Se encarga de controlar, planificar y medir resultados, logrando facilitar
la toma de decisiones gerenciales.

1

•

Nuevo concepto gerencial, que ayuda a mejorar el rendimiento en las
empresas.

•

Fusiona lasestrategias de largo plazo con las de corto plazo.

Según Sanpedro, tomado de Kaplan, R.y Norton, D. (2000):
•

El BSC viene a ser el Cuadro de mando integral (CMI).

•

Se conjugan los indicadores de resultado con los indicadores financieros/no
financieros de la planeación estratégica.

•

Existen fuentes cualitativas y cuantitativas, llamadas perspectivas:
o PerspectivaFinanciera(a corto plazo)
o Perspectiva del cliente
o Perspectiva de los procesos internos.
o Perspectiva del Aprendizaje-Crecimiento

•

El CMI busca integrar los requerimientos tradicionales con los actuales,
tomando en cuenta los requerimientos actuales en la era de la información;
para esto busca ser una herramienta capaz de comunicar de una mejor
manera a todos los involucrados (accionistas,empleados, acreedores y
sociedades) la capacidad para crear valor en la empresa.

Navarro (200?) hace una comparación entre:
Proceso Típico de Def. de estrategias

Cuadro de Mando Integral (CMI)

2

Proceso Típico de Definición de

El Cuadro de Mando Integral

estrategias
En este proceso se puede encontrar

El CMI surge para relacionar la

varios puntos débiles:

estrategiay su ejecución; para esto
emplea indicadores y objetivos en
los

torno a cuatro perspectivas. Las

diagnósticos iniciales. Los directivos

ventajas del CMI se describen en 04

son muy optimistas por lo que se

conceptos:

1.-

Hay

problemas

en

suele tender a planes continuistas y
no permiten la aplicación de planes

1.- Relacionar la estrategia con la

radicales. Parasolucionar esto, se

ejecución, a través de la definición

necesita promover una organización

de objetivos a corto, medio y largo

abierta

a

plazo.

donde,

intervengan

críticas

constructivas,
las

2.- Esta herramienta permite tomar

personas que puedan aportar a la

decisiones de una manera más ágil

estrategia de la empresa.

y dinámica.

2.- La estrategiasiendo definida a

3.- Comunicar la estrategia a todos

nivel de alta dirección, no se logra

los niveles/áreas de la empresa.

todas

comunicar a toda la organización.
4.- Tener una clara visión de las
3.-La estrategia no se consigue

relaciones

ejecutar debido a que no existe una

causa-efecto

de

la

estrategia.

relación clara entre los niveles
El CMI se apoya en...