Balanced scorecard y gestión del desempeño

Balanced Scorecard y Gestión del Desempeño: ¿serán herramientas útiles aún en épocas de crisis?

Dentro de las múltiples herramientas de gestión moderna destacan dos relacionadas entre si: el Balanced Scorecard o Tablero de Mando y la Gestión del Desempeño. El punto de confluencia de estas herramientas es que gestionan desempeño. La primera se encarga del desempeño de la organización en todosu entorno de actuación (macro, micro, interno y externo) y la segunda el desempeño de los colaboradores internos.

Ambas se han ido perfeccionando en la medida en que el entorno de actuación se ha hecho cada vez más competitivo y ahora, ejerce como un poderoso impulsor de cambios, mejoras, innovaciones y generación de valores agregados en toda la oferta de productos y servicios. Comoconsecuencia de este panorama, surge una fuerte necesidad de abandonar formas empíricas, improvisadas o reactivas de conducción organizacional por formas cada vez más organizadas, sistematizadas y con diseños especialmente formulados que aseguraren el éxito en resultados de gestión, competitividad y reconocimiento social.

El Balanced Scorecard a pesar de poseer todavía una incipiente implementaciónen nuestro medio empresarial e institucional, ya es tomado en cuenta como la herramienta para plantear indicadores de gestión en cuatro perspectivas clave que guardan entre si una relación causa-efecto:

Perspectiva 1: Personas y Tecnología
Esta es la perspectiva base de la herramienta. Si no se cuenta con el personal adecuado y con los sistemas tecnológicos que faciliten que la organizaciónsea conocida y llegue en forma rápida y eficiente a sus clientes o usuarios, la gestión estaría mal desde su punto de partida.

Perspectiva 2: Procesos internos
Si la perspectiva uno funciona bien, con las personas y la tecnología adecuada, se constituye en el insumo necesario para optimizar continuamente los procesos internos cuidando su calidad, velocidad y eficiencia.

Perspectiva3: Clientes/usuarios
Si la perspectiva dos asegura procesos con más calidad y con resultados más eficientes, entonces el usuario o cliente estará cada vez más satisfecho, facilitándose su fidelización y la probable comunicación de su satisfacción a otros potenciales usuarios/clientes.

Perspectiva 4: A más usuarios/clientes satisfechos los resultados económicos o de manejo presupuestal dela organización según sea el caso, arrojarán cada vez mayores beneficios y se irá mejorando la imagen institucional.

Los indicadores a plantearse en cada una de estas cuatro perspectivas deberán ser los adecuados para que a través de una vinculación causa-efecto, se planteen desde el punto de partida, las iniciativas más pertinentes para conseguir los resultados parciales y finales en lagestión organizacional. Esto significa que los indicadores deben ser los necesarios para orientar los planes e iniciativas que se deben desarrollar en cada perspectiva, de tal manera que generen impactos positivos en la siguiente y se consigan finalmente los beneficios proyectados.

Las personas forman la base o el soporte clave de toda la herramienta, si no son competentes, no podrían siquieramanejar la tecnología (por más poderosa que esta pueda ser) y por lo tanto los efectos sobre las otras perspectivas serían negativos además de dejar a la inversión tecnológica como capacidad ociosa o subutilizada.

Es por ello que los responsables de la gestión de recursos humanos antes tan limitados sólo a temas administrativos y salariales que no ejercían una contribución directa a lagestión organizacional y sus resultados, han comenzado a comprender que están manejando el activo más importante de la organización para producir resultados: las personas. De aquí se deriva la importancia de gestionar el desempeño de sus competencias, orientándolas a conseguir los resultados esperados por la organización en su conjunto.

En nuestro medio existen muchas instituciones públicas y...