Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD
Kaplan y Norton con el Balanced Scorecard nos muestran la forma en que los directivos pueden utilizar esta herramienta para movilizar a su gente, a fin de que cumplan la misión de la empresa. El cuadro de mando integral más que un sistema de medición es un sistema de gestión que puede conducir las energías, habilidades, y conocimientos específicos de todos los colaboradoresde la organización, hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo, además le ayuda al empresario a guiar la gestión actual de la empresa, y a su vez a marcar los objetivos de la actuación futura.

ORIGEN
David Norton, actuó como líder del estudio, y Robert Kaplan como asesor académico. Representantes de una docena de empresas fabricantes y de servicios, de la industria pesada yde alta tecnología. Se reunieron bimestralmente a lo largo de 1990, para desarrollar un nuevo modelo de medición de la actuación el CMI, Kaplan y Norton en su estudio empezaron a recibir una cantidad de información que no se esperaban, sobre la forma de construir y poner en practica el CMI y también una serie de experiencias, lo que los llevo a escribir el libro.

LA MEDICION Y LA GESTION EN LAERA DE LA INFORMACIÓN
El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro.

LA COMPETENCIA EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN: la competencia de la era industrial se esta transformando en la competencia de la era de la información. La tecnología era importante pero en última instancia, el éxito lo obtuvieron las empresas quepodían encajar la nueva tecnología en sus productos de manera eficiente. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles.

Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento:

-funciones cruzadas: cooperaciónentre departamentos, procesos integrados que cruzan las funciones tradicionales. Combina los beneficios de la especialización con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados

-los vínculos con los clientes y proveedores: la tecnología de la información permite que las organizaciones de hoy integren los procesos de aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones sedisparan gracias a los pedidos de los clientes. Los proveedores de materias primas, permite que todas las unidades de la organización obtengan unas enormes mejoras en coste, calidad y tiempos de respuesta.

-la segmentación de los clientes: las empresas de la era de la información deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos declientes, (no como lo hacia Ford, producción en serie)

-escala global: las inversiones que exige un nuevo producto y servicio puede también exigir tener clientes en todo el mundo, para esto se debe combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.

-Innovación: las empresas que compiten en sectores derápida innovación tecnológica se convierten en maestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos, y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías, en eficientes procesos.

-Empleados de nivel: la automatización y la productividad han reducido el porcentaje de colaboradores de la organización que realizanfunciones tradicionales, mientras que las demandas competitivas han aumentado el número de personas que realizan funciones analíticas. Los empleados han de aportar valor a una empresa, gracias a lo que saben y por la información que pueden proporcionar. In verter en el conocimiento de cada empleado, y gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha convertido en algo crítico para el éxito de la...