Balanced scorecard
Páginas: 5 (1181 palabras)
Publicado: 27 de octubre de 2010
Nota sobre Strategy Performance Management
Por Ernesto Reynoso
e.reynoso@seconsulting.com.mx
Diferenciando el diseño de la ejecución
Muchas organizaciones se embarcan en intensivos procesos de planeamiento estratégico, que parecen estar más cerca de una destreza intelectual, que en resumir un entregable orientado a la oportunidad y la ejecución. Dichos procesos suelen alcanzar laobsolescencia en la misma rapidez con la que se despiertan las noticias de nuestros matutinos. Es que en un mundo tan dinámico y global, las interdependencias son cada vez mayores y los movimientos de un mercado generan un tsunami en otros, acortando los ciclos de revisión de las estrategias.
La mayoría de las empresas han desmantelado sus áreas de planeamiento estratégico, por considerarlasexcesivamente teóricas y han integrado sus funciones en áreas de planeamiento y control de gestión. Pero éstas áreas miden el desempeño organizacional con variables financieras, olvidando el monitoreo de las fuentes que han generado dicho valor, y descubren tarde que han hipotecado la creación de valor futuro. Entonces las urgencias por mejorar sus variables financieras ejercen tal presión, que renunciana las prioridades estratégicas que se habían definido, atendiendo las oportunidades que cubren las necesidades del momento. Es así que muchos ejecutivos se han convertido en extinguidores de incendios en vez de llevar a la organización hacia el destino que se habían propuesto y éstas tendencias se repiten una y otra vez.
Según la Revista FORTUNE “Una mala ejecución y NO una mala estrategia, esla causa del 70% de los fracasos de los CEOs”. La creación de valor en una organización está dada por la combinación de una formulación estratégica consistente y una alta capacidad de ejecución.
La excesiva atención en la formulación estratégica con bajos niveles de ejecución, nos llevará a la pérdida de oportunidades. Por el contrario, sí el foco se encuentra en la ejecución, sin diseñarespacios de planeamiento y reflexión, se podrá experimentar movilización pero con un significativo aumento de riesgos en la operación por avanzar sin un rumbos claros. El siguiente gráfico explica el valor que puede aportar la ejecución en un sistema de gestión general. Ver el siguiente gráfico.
Creando una nueva disciplina
Hay un largo trayecto por recorrer en las empresas regionales respecto ala gestión del desempeño empresarial; hay un cambio en el perfil del gestor estratégico. Antes quienes diseñaban los planes no estaban involucrados en la ejecución de los mismos, ahora se necesita un guardián que evalúe continuamente el impacto de las decisiones en el negocio. Se han visto aprobar inversiones importantes por caprichos, sin formalizar un análisis que permita evaluar el impacto quetendrá la iniciativa en el negocio. Muchas empresas se han embarcado en procesos de transformación empresarial por los resultados que obtuvieron en otras compañías sin evaluar el efecto que tienen para su propia estrategia o dónde y cómo deberían aplicarse; ¿Cuántos proyectos se habrán cerrado por una elocuente exposición?.
Indudablemente debe emerger una nueva disciplina y una nueva habilidad enStrategy Performance Management, integrando técnicas, modelos, sistemas y prácticas que nos permitan una mejor gestión del desempeño de la estrategia organizacional.
Resumiendo conceptos
Un acercamiento al concepto de Strategy Performance Management podría dividirse en tres ciclos. Un primer ciclo llamado “Strategy Scorecard”, inspirado en el Balanced Scorecard creado por Robert Kaplan yDavid Norton, con foco en la clarificación, traducción y medición de la estrategia. Un segundo ciclo llamado “Despliegue Organizacional” con foco en la comunicación, desdoblamiento y complementación de unidades, áreas e individuos. Un tercer ciclo llamado “Gobierno Corporativo” creando un marco estratégico sobre el cual se integren los distintos sistemas de gestión y revisión de la estrategia....
Por Ernesto Reynoso
e.reynoso@seconsulting.com.mx
Diferenciando el diseño de la ejecución
Muchas organizaciones se embarcan en intensivos procesos de planeamiento estratégico, que parecen estar más cerca de una destreza intelectual, que en resumir un entregable orientado a la oportunidad y la ejecución. Dichos procesos suelen alcanzar laobsolescencia en la misma rapidez con la que se despiertan las noticias de nuestros matutinos. Es que en un mundo tan dinámico y global, las interdependencias son cada vez mayores y los movimientos de un mercado generan un tsunami en otros, acortando los ciclos de revisión de las estrategias.
La mayoría de las empresas han desmantelado sus áreas de planeamiento estratégico, por considerarlasexcesivamente teóricas y han integrado sus funciones en áreas de planeamiento y control de gestión. Pero éstas áreas miden el desempeño organizacional con variables financieras, olvidando el monitoreo de las fuentes que han generado dicho valor, y descubren tarde que han hipotecado la creación de valor futuro. Entonces las urgencias por mejorar sus variables financieras ejercen tal presión, que renunciana las prioridades estratégicas que se habían definido, atendiendo las oportunidades que cubren las necesidades del momento. Es así que muchos ejecutivos se han convertido en extinguidores de incendios en vez de llevar a la organización hacia el destino que se habían propuesto y éstas tendencias se repiten una y otra vez.
Según la Revista FORTUNE “Una mala ejecución y NO una mala estrategia, esla causa del 70% de los fracasos de los CEOs”. La creación de valor en una organización está dada por la combinación de una formulación estratégica consistente y una alta capacidad de ejecución.
La excesiva atención en la formulación estratégica con bajos niveles de ejecución, nos llevará a la pérdida de oportunidades. Por el contrario, sí el foco se encuentra en la ejecución, sin diseñarespacios de planeamiento y reflexión, se podrá experimentar movilización pero con un significativo aumento de riesgos en la operación por avanzar sin un rumbos claros. El siguiente gráfico explica el valor que puede aportar la ejecución en un sistema de gestión general. Ver el siguiente gráfico.
Creando una nueva disciplina
Hay un largo trayecto por recorrer en las empresas regionales respecto ala gestión del desempeño empresarial; hay un cambio en el perfil del gestor estratégico. Antes quienes diseñaban los planes no estaban involucrados en la ejecución de los mismos, ahora se necesita un guardián que evalúe continuamente el impacto de las decisiones en el negocio. Se han visto aprobar inversiones importantes por caprichos, sin formalizar un análisis que permita evaluar el impacto quetendrá la iniciativa en el negocio. Muchas empresas se han embarcado en procesos de transformación empresarial por los resultados que obtuvieron en otras compañías sin evaluar el efecto que tienen para su propia estrategia o dónde y cómo deberían aplicarse; ¿Cuántos proyectos se habrán cerrado por una elocuente exposición?.
Indudablemente debe emerger una nueva disciplina y una nueva habilidad enStrategy Performance Management, integrando técnicas, modelos, sistemas y prácticas que nos permitan una mejor gestión del desempeño de la estrategia organizacional.
Resumiendo conceptos
Un acercamiento al concepto de Strategy Performance Management podría dividirse en tres ciclos. Un primer ciclo llamado “Strategy Scorecard”, inspirado en el Balanced Scorecard creado por Robert Kaplan yDavid Norton, con foco en la clarificación, traducción y medición de la estrategia. Un segundo ciclo llamado “Despliegue Organizacional” con foco en la comunicación, desdoblamiento y complementación de unidades, áreas e individuos. Un tercer ciclo llamado “Gobierno Corporativo” creando un marco estratégico sobre el cual se integren los distintos sistemas de gestión y revisión de la estrategia....
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