Batalla Dell

LA BATALLA LOGÍSTICA DE DELL La logística le ha permitido a esta empresa derrotar a rivales como IBM y Hewlett-Packard. La clave de su sistema es mantener los inventarios en el mínimo nivel posible y trabajar hombro a hombro con sus socios. "Cero inventarios". Con estas dos palabras, Simbad Ceballos, gerente de Dell para Colombia, explica la fórmula mágica de su empresa. Para cualquier compañíaque todavía deambula en la oscuridad y no se ha dado cuenta de que la logística puede ser un arma letal en la constante batalla por aumentar competitividad y productividad, Dell es el ejemplo más claro de cómo una estrategia de combate que se enfoca en esa área puede cambiar la correlación de fuerzas entre rivales. Después de todo, la primera definición que aparece en el diccionario de la RealAcademia de Española de la palabra logística es "parte de la organización militar que atiende al movimiento y mantenimiento de las tropas en campaña". Pues Dell, utilizando una red de logística revolucionaria, ha derrotado a contrincantes como IBM y Hewlett-Packard. Con escasos 20 años de vida, y con un modelo de negocios que los analistas predestinaban al fracaso, Dell es ahora el mayor fabricante decomputadores del mundo con más del 30% del mercado mundial. La historia de Dell ya es leyenda. Michael Dell, fundador de la compañía, en 1983 no era más que un estudiante en la Universidad de Texas, en Austin, cuando decidió comenzar a vender computadores desde su habitación en la residencia estudiantil donde vivía. Pasaba las tardes y los fines de semana formateándolos y cambiándoles componentespara mejorar su rendimiento. Sus clientes eran sus compañeros de clases y luego, poco a poco, pequeñas empresas. Un año después abandonó la universidad para atender su floreciente negocio, que había crecido de la nada a facturar más de US$6 millones en 1985. Dell se había escarbado un nicho atendiendo a negocios locales. En 1985, sin embargo, Dell cambió la orientación de su compañía y se enfocóen el desarrollo de su propia marca de computadores. El negocio creció dramáticamente, con US$70 millones en ventas al finalizar 1986. Para 1990, las facturación había sobrepasado los US$500 millones. La compañía ahora tenía una amplia línea de productos de computadores de escritorio y portátiles, basados en los más nuevos procesadores de Intel y había obtenido una fuerte reputación por susproductos y servicios. En 1993, sin embargo, la empresa sufrió un duro golpe. Ese año, Dell sobrellevó su primera pérdida operativa en su historia, a pesar de un 40% de aumento en sus ventas. Al realizar una radiografía de los problemas de la empresa, los mayores tumores estaban incrustados en las redes de distribución minoristas que utilizaba la compañía. Ese método resultaba en inventarios demasiadoaltos que herían las cuentas financieras de la empresa y en redes de distribución ineficientes y demasiado costosas. Así, mientras la industria y los analistas daban por difunta la compañía, Dell decidió cambiar su modelo. Y lo hizo enfocándose en una agresiva política de reducción de costes que la llevaría a replantarse todo su modelo de producción y distribución utilizando la logística como comúndenominador. El nuevo sistema se puede resumir en tres pilares: el primero, y quizá el más importante, es mantener en cero los inventarios. El segundo es no producir nada que no tenga ya un comprador. Y el tercero es mantener una medición constante y detallada de su desempeño. Ahora, la gran diferencia entre Dell y las otras compañías que fabrican computadores es que Dell no depende de los puntosde venta para distribuir su producto. Lo vende a través de Internet o por teléfono, lo cuál le permite reducir costos."Los márgenes de utilidad en este negocio han ido cayendo drásticamente", señala George Shiffler,

analista de la consultora Gartner. "Dedicarle tanta atención a la logística les ha permitido reducir los costes de producción", señala. La estrategia de producción, logística y...