Bayonne Packaging

Bayonne Packaging, Inc.
PREGUNTAS ESPECÍFICAS DEL CASO
1. ¿Porque las entregas, el costo y la calidad estuvieron tan mal el pasado Octubre
2011?
Porque el proceso operativo de Bayonne no está bien sistematizado, priorizado ni
ejecutado. Es claro que la empresa no tiene la capacidad para responder efectivamente a
cambios repentinos en las órdenes, los tiempos de entrega o lasespecificaciones. Todo
debido a que en primer lugar no hay flexibilidad porque se está trabajando a máxima
capacidad en la prensa y no hay claridad en el flujo de trabajo. Los responsables de cada
área trabajan de forma independiente sin considerar las consecuencias de sus decisiones
en el resto de los departamentos. La falta de comunicación y la intromisión de personas
ajenas a la parte operativa, en elproceso productivo, hace que se actúe de un modo
reactivo, solucionando problemas que ya los tienen entre la espada y la pared, en lugar de
atacar los problemas de fondo, como lo son una correcta coordinación
interdepartamental, la priorización efectiva de los trabajos y la determinación acertada de
los tiempos de ajuste y corrida de las máquinas en cada caso.
Otra razón era que tanto elPresidente como el V.P. de Ventas intervenían y daban
órdenes de priorizar ciertos pedidos ante los que estaban ya programados, argumentando
que eran más urgentes o porque eran de clientes importantes. Problemas con las Work
Orders Jackets ya que no se apoyaban en lo que el “sistema” decía qué y en cuál máquina
hacer los trabajos, entonces todo era a criterio humano, en este caso de los supervisoresde piso.
Adicional a lo anterior podemos decir que los costos de Octubre se incrementan por varias
razones, entre ellas: más entregas, desperdicios, fletes, etc. Aun habiendo incrementado
las ventas, los costos aumentaron más en relación con ellas.
2. Será que la capacidad es la adecuada? O bien alguno o la mayoría de los Centros
de Trabajo está trabajando sobre sus capacidad real? Quépapel juegan los
problemas de calidad en todo esto? Será que las órdenes se están haciendo en las
máquinas adecuadas? Se podrá cuantificar el efecto de las órdenes expeditas y
parcializadas?

Como se puede ver en la Tabla No. 1, Anéxo 1 todas las máquinas y/o centros de trabajo
están trabajando dentro de su capacidad teórica nominal a excepción de las prensas
Heidelberg, que están al 100.3% desu capacidad. Valdría la pena explorar la posibilidad de
adquirir una nueva Heidelberg que les ayude a liberar la presión y a conseguir mayor
flexibilidad y capacidad de respuesta ante el creciente volumen de trabajo.

Los problemas de calidad tienen un efecto sensible sobre la carga de trabajo de dos
maneras, pero en igual sentido. Se sabe en primer lugar que el origen de los defectos en laaplicación de la goma se debe a malos ajustes en las máquinas debido al escaso tiempo
que se otorga para este efecto, por lo tanto, si se da el tiempo necesario para efectuar los
ajustes correctamente, el impacto se vería en la cantidad de producto fabricado, el cual
disminuiría, pero es nuestra opinión que más vale tener una menor capacidad productiva
con excelente calidad que una mayorpero que adolezca de defectos tan serios como el de
la goma y que luego eso repercuta al final del mes en los resultados del ejercicio, debido a
todos los costos asociados que los defectos originan (desperdicios, fletes, pérdidas de
clientes, mala imagen, mano de obra adicional, etc.). Sin embargo, el no corregir los
defectos pesa en la misma dirección, es decir, disminuye la capacidad productivaporque
se debe repetir el trabajo hasta que quede bien, consumiendo así recursos que pesarán
negativamente al final del mes en el estado de resultados.
En cuanto a que si las órdenes se están fabricando en las máquinas adecuadas, sabemos
que el criterio para escoger entre las Queens/Royal y las Staude está en el volumen a
fabricar.
Tal y como fue demostrado en la Tabla 2, Anexo 2 el...