Bbva

2. Valore en qué medida cada una de las actuaciones llevadas a cabo después de la fusión han mejorado el ajuste organizativo y cultural entre BBV y Argentaria.
La integración organizativa y cultural juega un papel fundamental para el éxito de las fusiones y las adquisiciones entre empresas. Cada empresa posee una cultura identificativa, códigos éticos, normas de buen gobierno y unas rutinasorganizativas propias adquiridas con experiencia de años.
La dificultad para la integración cultural y organizativa es la causa principal del fracaso de las fusiones y adquisiciones.
Fusión por absorción de Argentaria por el BBV
La experiencia del pasado en aspecto de fusiones ayudó a los dos bancos a elaborar mecanismos para lograr la mejor integración organizativa y cultural. En 1988 ElBBV atravesó un conflicto originado por la duplicidad de cargos en la presidencia por el presidente del Banco Bilbao, José Ángel Sánchez Asiaín y el presidente del Banco Vizcaia, Pedro Toledo. Cada Consejero delegado tenía una forma de hacer banca distinta. Entraron en un conflicto de interés. Y con el fallecimiento de Pedro Toledo se produjo una salida masiva de directivos procedentes del bancoBV.
En la fusión de BBV y Argentaria se acordó una presidencia compartida entre el presidente Emilio Ybarra (BBV) y Francisco Gonzáles (ARG).
Se elaboró un decálogo para limitar los posibles conflictos originados por y lograr un ajuste organizativo exitoso:
* las diferentes culturas, identidades y lealtades: Creencias, hábitos y la actitud de la alta dirección.
* Las diferenciasestructurales de las empresas: niveles jerárquicos, equipos administrativos, rutinas organizativas y procedimientos burocráticos
* Factores de carácter psilógico: estilo de liderazgo, ética y participación de los empleados en la empresa.
* Sistemas de remuneración, incentivos y prestaciones sociales
* El posible éxodo de los directivos ante la incertidumbre del proceso de integración.
*El factor tiempo.
Los diez puntos de integración
1. El negocio y los clientes como prioridad absoluta: “Es nuestra fusión, no la de nuevos clientes”. El número de personas involucradas en la integraciópn debe ser acotado y se debe evitar la competencia entre entidades del grupo.
2. La rapidez de la integración prima sobre la perfección: evitar la parálisis por análisis.
3.Priorización de actividades: seleccionar tareas y actividades críticas que aseguren el éxito de la fusión.
4. Todos bajo el mismo techo lo antes posible para garantizar la unidad de mando y la coordinación.
5. Selección de alternativas por criterios técnicos y profesionales buscando la mejor solución en cada una de las entidades y evitando las cargas emocionales.
6. Identificación y evaluaciónde los riesgos asociados a cada decisión.
7. La ejecución de las decisiones está en manos de los responsables de las áreas competentes.
8. El área de la integración concentra la visión y el control general del proceso, asegurando la coherencia de las decisiones y la consecución de los objetivos.
9. La integración no es la suma de lo BBV y ARG tenían en cuanto a medios, sino que es laoportunidad de crear una unidad más eficiente y mejor, con nuevos modelos de hacer banca.
10. Comunidad interna y externa como elementos críticos del proceso: comunicación interna como herramienta de involucración del personal y externa con el objetivo de hacer público el avance del proceso y traducirlo a valor de la empresa. Las medidas adoptadas en el proceso de integración deben enmarcarseen un calendario de hitos.
Por último se creó el Comité de Integración, con la misión de garantizar el proceso de fusión en su primera fase. El comité estaba formado por los dos Copresidentes, el Vicepresidente y el Secretario General. Contaban con el apoyo de las áreas de Integración y Fusión y de Desarrollo de Negocio.
El organigrama diseñado para la cúpula directiva en el momento de la...