Becton Dickinson

¿Cuál es el dilema que se produce entre Estrategia y Planificación Operativa? Explique y ejemplifique con el caso que se propone sobre la empresa BECTON DICKINSON?
Un primer aspecto del dilema surge, pues, porque la organización para planificar estratégicamente es distinta de la que planifica operativamente. Para que se cumpla una estrategia es preciso disponer de mecanismos de revisión durantela fase de puesta en marcha de la misma. Es en el momento en que se elabora la estrategia cuando se deben diseñar los instrumentos de seguimiento de la estrategia, normalmente una serie de indicadores que capten las distintas facetas de la estrategia.
Surge así una faceta más del problema de traducir la estrategia a nivel operativo. Mientras que la dotación de fondos estratégicos se hace deforma agregada, su seguimiento debe hacerse a través de partidas operativas de detalle con una perspectiva muy acotada. Este cambio drástico de amplitud de miras resulta en una pérdida contexto de las prioridades iniciales.
La planificación en Becton Dickinson había originado desequilibrios entre los directores de negocio (divisiones definidas por línea de producto dentro de Estados Unidos ydirectores de zona regional con responsabilidad de una línea de productos dentro de todo su ámbito geográfico) y los directores de país (ejecutivos con responsabilidad directa sobre las ventas y beneficios de sus respectivos países). Los problemas de encaje entre la planificación estratégica y la planificación operativa tenían varias facetas. El desfase precisaba varias reiteraciones en lasnegociaciones entre los directores operativos y corporativos. Había recortes respecto a los recursos solicitados para contemplar el nivel de recursos disponibles; sin embargo, las estrategias no se revisaban para reflejar la reducción de recursos.
El único plan funcional estratégico de Becton Dickinson que se detallaba era el financiero, que adquiría mucho peso. La empresa, tradicionalmente seenfocaba a indicadores financieros, lo que conllevaba que acabara haciendo básicamente un control financiero y no un control de la estrategia.
Becton Dickinson había diseñado una organización para desarrollar la estrategia en base a equipos a nivel mundial (alrededor de directivos de un negocio), que no coincidía con la organización para operar (centrada en directores de país a nivel internacional, yde división en Estados Unidos). La implantación de la estrategia de negocio era menos satisfactoria de lo esperado.
¿Qué reflexión propone respecto al tema PRESUPUESTOS?
El presupuesto permite cuidar la tesorería, y por ello da tranquilidad a la alta dirección. El problema surge cuando éste se convierte en el principal foco de atención, con una planificación deficiente o inexistente, cuando eldirectivo cree que lo que más se espera de él es que cumpla con el presupuesto.
El Al dar prioridad a los presupuestos de operaciones (producción, compras, personal, etc.), ha sido frecuente que los recursos se agotasen antes de hacer una dotación de fondos estratégicos (inversiones, fondo de maniobra y gastos de desarrollo). Puesto que los gastos operativos garantizaban que la empresa siguieracobrando (con o sin contribución a la competitividad de la empresa), los fondos estratégicos han quedado sistemáticamente desatendidos.
Además, el presupuesto tradicional suele desembocar en pautas de comportamiento contraproducentes en los tiempos actuales.
El presupuesto se convierte en una obsesión que no tiene en cuenta las frecuentes necesidades de adaptación a las circunstanciascambiantes de nuestro negocio. Un uso inadecuado del presupuesto acaba encorsetando al directivo, cuando lo que hoy se precisa es flexibilidad, unida con una coordinación e integración de esfuerzos.
Como consecuencia, los directivos a nivel operativo adoptan el presupuesto no como un medio para conseguir los objetivos estratégicos, sino como un fin en sí mismo.
El predominio del presupuesto llevó a...