Bench strength

LA FORTALEZA DEL BANCO DE SUPLENTES
(BENCH STRENGTH)

INTRODUCCION

Bench strength es una expresión en inglés referida a la fortaleza del banco de suplentes de un equipo. También es una metáfora que alude a la cantidad y calidad de los ejecutivos disponibles para ocupar vacantes, cuando las hubiese, en posiciones gerenciales. Se relaciona, en este último sentido, con lo que se describe comotalent management.

Bench strength disfruta de una inesperada actualidad como resultado de la crisis de los
créditos hipotecarios en Wall Street. El detonante que renovó el interés en el tema fue el alejamiento de los CEO’s de Merrill Lynch y de Citigroup y su reemplazo por sendos ejecutivos provenientes de «afuera» de dichas empresas.

Se observó que, no obstante todo lo escrito y habladosobre sucesión gerencial, desarrollo de ejecutivos, mentoring y jóvenes profesionales, por ejemplo, las dos empresas o no contaban con reemplazantes a la altura de las circunstancias o preferían seleccionar a algún candidato externo. (Algo similar ocurre en aquellas situaciones en las que, con motivo del alejamiento de un CEO, se acude a su antecesor, con frecuencia retirado, para que vuelva aocupar el cargo. Una situación de este tipo se dio en Starbucks a principios de 2008.

Durante años, la idea de preparar a un sucesor para asegurar una transición ordenada formaba parte de los requisitos de un puesto de CEO y constituía una prioridad para los integrantes de una Junta Directiva. Esto ya no es así, los especialistas señalan que los planes de sucesión no abundan en las empresas. Losdirectores prefieren cada vez más seleccionar a candidatos externos cuando un CEO es despedido o renuncia inesperadamente. En algunos casos, los CEO’s se aferran a sus puestos y parecen querer perjudicar a quienes se perfilan como sus herederos. En la década de los 70, sólo el 10 por ciento de los nuevos CEO’s en la lista de las 500 grandes empresas de Standard & Poor’s provenían de afuera. En laactualidad llegan a un 33 por ciento. Por este motivo muchas Juntas Directivas no les exigen a los CEO’s que entrenen a un sucesor.

Dadas la magnitud y las consecuencias ―descomunales, para quienes estamos lejos de Wall Street― de las decisiones que toman las personas que ocupan tales posiciones ¿es beneficiosa esta nueva realidad? No es fácil contestar la pregunta y la vieja discusión acerca dela conveniencia de un reemplazo externo o interno en caso del alejamiento de un CEO mantiene su vigencia.

DESARROLLO DE LÍDERES CON ELEVADO POTENCIAL

Según Joseph L. Bower, profesor en la Harvard Business School, un 60 por ciento de los Directores de Recursos Humanos de grandes organizaciones que contestaron una encuesta señalaron que en sus empresas no existían planes de sucesión gerencial.En su opinión, la situación no sólo debería revertirse sino también tender a preparar sucesores que describe como inside-outsiders; es decir, ejecutivos provenientes de las filas de la empresa con la visión fresca y las habilidades de candidatos externos.

Esta brecha de talento se ha convertido en un problema generalizado, especialmente entre las grandes empresas internacionales centrada en elcrecimiento. Se sienten apretados debido a la escasez de líderes que puedan gestionar una P & L, llevar un negocio en un mercado emergente, o ejecutar una nueva adquisición. Un CEO de Fortune 100 nos dijo: "Cada vez que quiero comprar algo, o acelerar el crecimiento en nuevos mercados, miro hacia abajo nuestro banco y ver que no tengo los jugadores adecuados para jugar los puestos clave."Varios factores explican esta escasez. La oferta no ha seguido el ritmo de la demanda para los líderes, tanto en adultos así como los mercados hiper-crecimiento, y la inversión en la evaluación y el desarrollo ha sido insuficiente. Como las organizaciones crecen y se vuelven más complejos y cambiar sus modelos de negocio para reflejar esta que cada vez descubren que necesitan diferentes tipos de...