Benchamarking

Mejor práctica ≠ Mejor estrategia
Philipp M. Nattermann
Benchmarking ∗ es una importante forma de mejorar la eficiencia operacional, pero no es una
herramienta para la toma de decisiones estratégicas. Cuando los competidores tratan de jugar el mismo
juego, aparece la declinación de los márgenes.
“Como grupo, los lemingos ∗∗ tienen una imagen desastrosa, pero ningún lemingo ha recibido malaprensa como individuo” – Warren Buffett.

La mejor práctica. Puede ser la más recientemente reconocida y más utilizada herramienta de
gerenciamiento de negocios. ¿Y porqué no habría de serlo? Para los ejecutivos, modelar la performance
de una compañía sobre su mejor competidor es una aspiración ambiciosa pero alcanzable. Para los
inversores, la estrategia es la garantía de solidez de todacompañía que la adopta. Y para los consultores,
es una atadura que salva todos los barcos del cliente.

Entonces, ¿porqué está matando tus márgenes? Todos los que siguen los negocios han visto los
abultados márgenes de las jóvenes compañías en expansión atraer puntos de nuevos postulantes, que
eventualmente llenan el campo y llevan a esos márgenes muy abajo. ¿Porqué los altos ejecutivosconvertirían este hecho lamentable de la vida de los negocios en un credo, especialmente cuando
haciendo algo tan simple se apresura el final de juego para todos –el primero en mover y el último en
llegar en igual posición?

Actúan así porque no entienden que el benchmarking es simplemente una herramienta operacional. En
cambio, todos quieren ocupar el punto en el escenario estratégico marcado porsu competidor más
exitoso.

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Pronto se podrán ver a otros competidores aglomerarse (siguiendo el rebaño), como lemingos,

alrededor de ese producto de mejor práctica de la compañía, tasación y estrategias de canales.

Los productos y servicios se vuelven cada vez más un commodity y los márgenes tropiezan mientras más
y más compañías involucradas compiten por un segmento más y máspequeño de clientes y recursos de
la industria.

Alarmantemente, la aglomeración estratégica parece estar de moda en algunas de las industrias más
dinámicas de la nueva economía de la información. Una mirada al comportamiento de los proveedores de
servicios de telecomunicaciones inalámbrica de Alemania indica que la convergencia estratégica por si
misma explica la declinación del 50% en losmárgenes desde 1993 hasta 1998. La aglomeración

∗ N.T.: Determinar un standard o un punto de referencia para medir o juzgar calidad,valor,etc.de algo. (no se encuentra traducción del término en español), poner a prueba.
∗∗ Lemmings: zoo. ratón de Noruega

1 Ver Eric. D. Bainhocker, “Sobre el origen de las estrategias”. The McKinsey Quarterly, 1999, Número 4,pp.38-45
Phillip Nattermann es unconsultor de McKinsey’s en las oficinas de Nueva York. Depósito Legal (c) 2000 McKinsey & Co. Todos los derechos reservados.

Este artículo puede encontrarse en nuestro sitio web: www.mckinseyquaterly.com/strategy/bepr00.asp.

estratégica también parece estar rampante en la manufactura de computadoras y productos electrónicos
de consumo y en las estrategias de Internet de muchas compañías.
ElInstinto de Aglomeración (de seguir el rebaño)

Benchmarking, la mejor práctica - la mensura e implementación del standard operacional o estrategia
más exitosa disponible en una industria- puede ser una de las herramientas más efectivas para
incrementar la eficiencia, productividad y por último las ganancias de una corporación. Para ver los
beneficios que dicho benchmarking puede redituar, no senecesita mirar muy lejos, basta con fijarse en la
industria del automóvil en EE.UU., que se transformó durante la década del ’80, adoptando las técnicas
de manufactura japonesas. Más recientemente, Ericsson y Motorola copiaron al fabricante finlandés de
teléfonos celulares NOKIA utilizando el mismo chasis del teléfono a través de diferentes tecnologías para
lograr economía de escala en...