benchmarking





CASO PRÁCTICO: FAMOSA
La Factoría objeto del estudio, se creó en el año 1965, pertenece a un grupo multinacional del sector de fabricación de automóviles. Tiene una plantilla de alrededor de 1.500 personas.
Dentro del Grupo, rama del automóvil, constituye una de las más importantes
Factorías de la Dirección de la Mecánica con la cual tiene relaciones jerárquicas funcionales muyfuertes.
Su misión es contribuir al valor añadido del Grupo industrializando y suministrando sistemas y componentes mecánicos para el automóvil. Es de destacar la creciente actividad que desarrolla.
La última década ha estado marcada por una serie de acontecimientos fundamentales tanto en los aspectos técnicos e industriales, como en los ámbitos sociales y estratégicos. Fue denominada FábricaLíder para la Dirección Mecánica del Grupo. Este proyecto le permitió desarrollarse colocándose en su sector entre las mejores fábricas del mundo, tanto por su productividad como por la calidad de sus productos.
Ya en el año 1989 se toma conciencia en el Grupo de la importancia que tienen los temas de calidad total y orientación al cliente junto con la necesidad de conocer la posición de la empresacon respecto a aquellas compañías con mejores prácticas.
Así se adopta el benchmarking, entendido como una herramienta de diagnóstico que permite la comparación con los mejores del sector. Si bien en un principio se plantea como experiencia piloto, en la actualidad se ha convertido en práctica habitual. Su estrategia se resume en la frase “Copiar es ganar”.
Desde el año 1996 al 2000 FAMOSAestuvo desarrollando un proceso de benchmarking con una empresa del sector aeronáutico CAMSA, cuya metodología engloba las siguientes etapas:
ƒ Conocer el problema. Identificar la estrategia.
ƒ Fijar un objetivo de ruptura (cambio radical).
ƒ Identificar la empresa con mejores prácticas.
ƒ Negociar.
- Fijar las reglas de juego.
- Establecer código de conducta. Criterios de transparencia yconfidencialidad.
ƒ Determinar el plan de trabajo.
ƒ Adaptar y transferir las experiencias.
ƒ Evaluar y seguir el desarrollo del proyecto y los resultados.

Una vez definida la estrategia, cuyo objetivo principal se establecía en mejorar la relación con los clientes, la alta dirección tomó la decisión de cooperar, para lo cual se inició la identificación de la empresa con quienrealizar el estudio de benchmarking. En este caso concreto, la empresa CAMSA. Participaba en el Centro de Intercambio de Benchmarking (CIBE) perteneciente al Club de Gestión de la Calidad, lo que facilitó el contacto inicial puesto que ya se conocía su excelente nivel en el sistema de relaciones con clientes.
En la etapa de negociación fue imprescindible explicitar de forma estricta la actitud de ambaspartes ante criterios como transparencia y confidencialidad, de forma que el contenido del acuerdo quedase claramente especificado. En la mayoría de los proyectos de Benchmarking, la desconfianza es una de las principales barreras que se tienen que vencer para conseguir el éxito. En este caso concreto, la cordialidad y confianza fueron denominadores comunes durante todo el proyecto.
Para elplan de trabajo, se acordó que CAMSA mostraría sus sistemas de I+D, de calidad y de gestión de clientes, mientras FAMOSA aportaría su estructura de
Unidades Elementales de Trabajo y su sistema de calidad y de formación de mandos intermedios.
El equipo de trabajo se seleccionó en función de los objetivos y la aplicación a conseguir. Consistía en un equipo multidisciplinar e interjerárquico quecontaba con un:
ƒ Responsable de calidad
ƒ Responsable de organización
ƒ Responsable de benchmarking
ƒ Experto de calidad
ƒ Experto de procesos
La elección de este equipo de trabajo, muy enfocado a la aplicación final, fue un factor crítico de éxito, para lo que resultó imprescindible la identificación del objetivo final del proyecto con el rigor necesario. En caso contrario, se habría...