Benneton

Saludable
flexibilidad
Con el rediseño de su red global de proveedores y distribuidores,
Benetton está desafiando las creencias convencionales. Sus esfuerzos
pueden convertirse en un modelo para otras compañías con operaciones diversificadas. Por Arnaldo Camuffo, Pietro Romano y Andrea Vinelli
Artículo reproducido de la edición Otoño 2001 de MIT Sloan Management Review. © 2001, MassachusettsInstitute of Technology. Todos los derechos reservados.
Arnaldo Camuffo es profesor de management de la Universidad Ca’Foscari de Venecia; Pietro Romano,
especialista en administración de la cadena de abastecimiento; Andrea Vinelli, profesor de gestión de
operaciones de la Universidad de Padua.

EMPRESAS

E

22

n la década de los ’80, mientras las provocadoras piezas
publicitariasde la firma italiana Benetton capturaban la atención
de los consumidores, el enorme crecimiento de la empresa, su espectacular rendimiento financiero y sus estrategias innovadoras cautivaban a
la prensa, los académicos y profesionales de todo el mundo. Durante muchos años, fue el ejemplo arquetípico
de la organización en red; es decir,
una organización basada en la subcontratación deactividades y, en términos más generales, en las relaciones entre una gran empresa y varios
productores y distribuidores pequeños.
www.trendmanagement.cl

Diversos factores contribuyeron al
éxito de Benetton. En primer lugar,
sus innovadoras técnicas de operaciones-gestión, como el aplazamiento del teñido de las prendas de vestir
que produce. Benetton pospone esa
operación lo máximo posible, a finde
que sus decisiones en materia de colores reflejen mejor las tendencias
del mercado (en italiano, la estrategia se denomina “tinto-in-capo”). En
segundo lugar, su organización en
red para la fabricación. Una red de
subcontratistas (pequeñas y medianas empresas, muchas de las cuales
pertenecen, total o parcialmente, a
ex o actuales empleados de Benetton) abastece a las fábricas de laVolumen 4 / Nº 3 / marzo-abril 2002

compañía. Esa estructura permitió
que sus costos laborales y de manufactura fueran bajos, redujo el riesgo
(que se traslada a sus proveedores)
y le brindó una flexibilidad imbatible.
En tercer lugar, la organización en
red para la distribución: Benetton
vende y distribuye sus productos a
través de agentes, cada uno de los
cuales es responsable dedesarrollar
un sector determinado del mercado.
Benetton no es dueña de los locales
de venta; sus agentes establecen
una relación contractual (un acuerdo
de licencia, similar a una franquicia)
con los propietarios, quienes luego
se encargan de comercializar los
productos de la compañía.

En pos de ese objetivo, aunque
decidió conservar su estructura
en red, la está modificando.
Mientras susprincipales competidores siguen aferrados a la
práctica de subcontratar funciones y actividades, Benetton
se orienta hacia la integración
vertical y la centralización.

n

Además de hacer esfuerzos para fortalecer sus marcas, la
compañía se está diversificando hacia los deportes con una
amplia gama de productos; otra
estrategia contraria tendencia
actual, según la cual las empresas debenconcentrarse en sus
negocios centrales.

Gilberto y Luciano Benetton
en el complejo industrial de
Castrette di Villorba, cerca de Treviso.

James Mollison

Giuseppe Pino

Guglielmo De’ Micheli

James Mollison

Charlie Samuels

James Mollison

Attilio Vianello

n

Manrosa Toscani Ballo

Para ser competitiva en el nuevo escenario global, Benetton
sabe que debe establecer uncontacto directo con el cliente final, responder en tiempo real a
los cambios del mercado y encontrar maneras de asegurarse
el control directo de la cadena
de abastecimiento.

James Lozos y Dale May

n

James Mollison

En síntesis

Luciano Benetton, presidente de la compañía.

Volumen 4 / Nº 3 / marzo-abril 2002

www.trendmanagement.cl

23

El Grupo Benetton

E

La...