Benneton

TP 8: Benetton

De regreso al futuro: Benetton
transforma su red global

Benetton está repensando su red global de proveedores y distribuidores y está desafiando la sabiduría
convencional en el proceso. Sus esfuerzos pueden resultar ser el modelo a seguir para otras empresas
con operaciones globales.
Por Arnaldo Camuffo, Pietro Romano y Andrea Vinelli1

En la década de 1980, mientras lapublicidad provocativa de la compañía textil italiana Benetton se mostraba en revistas y en afiches y captaba el ojo del consumidor, el tremendo
crecimiento, la destacada performance financiera y las estrategias innovadoras estaban cautivando a la prensa, a los profesores y a los gerentes alrededor del mundo. Por muchos
años, fue el arquetipo ejemplificador de la organización en red –esto es,una organización
basada en el outsourcing, en la subcontratación y, más generalmente, en las relaciones
entre una empresa grande y varios productores o distribuidores pequeños, o ambos.
Varios factores contribuyeron –y, de alguna forma, continúan contribuyendo– al éxito de
Benetton. En primer lugar se encuentran sus técnicas innovadoras de administración de
operaciones, como ser el teñidoretrasado. Benetton pospone el teñido de sus prendas tanto
como sea posible para que las decisiones respecto a los colores puedan reflejar mejor las
tendencias del mercado. En segundo lugar se encuentra su organización en red para la
producción. Una red de subcontratistas (principalmente empresas de tamaño pequeño y
mediano, muchas de las cuales son propiedad, total o parcialmente, de empleadosactuales
o ex–empleados de Benetton) provee a las empresas de Benetton. La estructura ha disminuido los costos laborales y de producción de Benetton, ha reducido su tasa de riesgo (la
cual yace en sus proveedores) y le ha otorgado una flexibilidad infranqueable. En tercer
lugar se encuentra la organización en red para la distribución: Benetton vende y distribuye
sus productos a través deagentes, cada uno responsables por desarrollar un área de mercado determinada. Benetton no tiene la propiedad de sus tiendas; sus agentes tienen una
relación contractual (similar a un acuerdo de licencia o una franquicia) con los dueños,
quienes venden los productos Benetton. La emrpesa apoya a los vendedores minoristas con
servicios como el mercadeo.
Pero Benetton no descansa sobre sus laureles. Noestá esperando una crisis financiera o una
falla en su desempeño para transformarse a sí misma. Es cierto, la performance en general
se ha mantenido excelente. Los gerentes de Benetton creen, sin embargo, que si la empresa
con base en Treviso ha de mantenerse competitiva en la nueva arena global, debe tener
contacto de primera mano con el consumidor final, responder en tiempo real a loscambios
de mercado y encontrar nuevas formas de asegurar el control directo sobre su cadena de
aprovisionamiento.

Arnaldo Camuffo es profesor de administración en la Universidad Ca’Foscari de Venecia.
Pietro Romano es un orador sobre administración de la cadena de abastecimiento y Andrea Vinelli es un
profesor de administración de operaciones en la Universidad de Padova. Usted puede contactar alos
autores en camuffo@unive.it, pietro@gest.unipd.it y vino@gest.unipd.it.
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Con ese fin en mente, si bien la empresa planea mantener su estructura en red, está modificando la naturaleza de la misma. Mientras que sus principales competidores siguen practicando el outsourcing, Benetton está apostando a la integración vertical y a la centralización.
Está apostando –quizás en contra de la intuición – que puede mantenerse flexible y conseguir un alto nivel de performance con una arquitectura de red más compleja en la que controla procedimientos de negocios clave a través de la cadena de aprovisionamiento2. Benetton también está diversificándose en los deportes –otro movimiento que no está enteramente de acuerdo con la sabiduría convencional, lo cual sugiere que...