Bill frenc

BILL FRENCH, ACCOUNTANT
Este caso ha sido preparado para servir de base de discusión, y no como ilustración de la gestión,
adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Para uso exclusivo del ICAMI.
Prohibida la reproducción.
Monterrey, N. L. Enero 2001.
Págs. 6.

de equilibrio, Davidson dió su consentimiento.
La Duo-Products Corporation no había
utilizado anteriormente este tipode análisis.

Bill French cogió el teléfono y llamó a su jefe,
Wes Davidson, contralor de la Duo-Products
Corporation. "Oye Wes, ya estoy preparado
para la reunión de esta tarde. Tengo
dispuestas una serie de gráficas del punto de
equilibrio que realmente gustarán a los
muchachos y creo además que podrán
comprenderlas". Después de una breve
conversación sobre otros asuntos, Frenchvolvió a sus gráficas para una revisión final
antes de la reunión.

Lo que básicamente había realizado French
era determinar el nivel de actividad al que
debía trabajar la compañía a fin de alcanzar
el punto de equilibrio o punto muerto. Lo
expresó de la siguiente forma: "La compañía
debe vender por lo menos un volumen de
mercancías suficiente que cubra todos los
costos variables que ocurrenen la producción
y venta de dichos artículos; además, no
realizará beneficio, a menos que cubra
también las cargas de estructura o costos
fijos. El nivel de actividad en el que los costos
totales (esto es, variables más fijos) quedan
cubiertos, es el volumen de equilibrio. Este
debe ser el limite mínimo de nuestra
programación".

Hacía 6 meses que French había entrado en
la compañíacomo asesor contable. Dependía
directamente de Davidson, y hasta la fecha se
había dedicado a diferentes trabajos
rutinarios de análisis. Sus colegas le
consideraban
hombre
capacitado
y
consciente. La invitación que le hizo Wes
Davidson para asistir a la reunión en cuestión
sorprendió a los demás componentes del
grupo. Sin embargo, al pedir French permiso
para presentar algunos datossobre el punto

French recogió la información siguiente que
utilizó en la preparación de la gráfica:

1

Capacidad de la planta.
Nivel de actividad año anterior.
Precio promedio de venta por unidad.
Total costos fijos.
Costo variable promedio por unidad.

2.000,000 unidades
1.500,000 unidades
1.20 $
520,000 $
0,75 $

Con estos datos vio que cada unidad
contribuía con 0,45 $ a lacobertura de los
costos fijos de cubrir los costos variables.
Siendo 520,000 $ el total de los costos fijos,
calculó que debían venderse 1.155,556
unidades para alcanzar el punto de equilibrio.
Para comprobar este resultado, calculó el
volumen de ventas en dólares, necesario para
llegar al punto de equilibrio. Como los costos
variables por unidad representaban el 62.5%
del precio deventa, French calculó que
quedaban disponibles 37.5% de cada dólar
de venta para cubrir los costos fijos. Por lo
tanto, unos costos fijos de 520,000 $ suponen
ventas por valor de 1,386.667 $ para alcanzar
el punto de equilibrio.

COOPER (control de producción): "Me parece
Bill, que no has pensado en los cambios de
volumen previstos para el próximo año que el
departamento de ventas estima enun 20%
más de unidades vendidas. Pensamos llegar
entonces a utilizar el 90% de nuestra
capacidad de producción. Estos datos
cambiarán probablemente sus cálculos".
FRENCH: "Puede que esto sea verdad, pero
todo lo que tienes que hacer entonces es leer
la relación entre el costo y el beneficio en la
gráfica para el nuevo volumen. Veamos a
1.800,000 unidades, nosotros...."
WILLIAMS:(fabricación) ¡Un momento! ¡Un
momento!. Si vas a hablar en términos de
90% de capacidad, y así parece, ya puedes
tomar buena nota que la planta te costará
más cara. Nos han dado ya conformidad para
inversiones que aumentarán con facilidad los
costos fijos en diez mil dólares al mes. Y
puede que esto no sea todo. Podemos
llamarle el 90% de capacidad de la planta,
pero de hecho en muchas...