black y decker

la gestión estratégica de un enfoque integrado poco acostumbrado a jugar a la defensiva, con los años, Nike formuló un número a las estrategias y tácticas para hacer frente a los problemas de lascondiciones de trabajo y pagar en los subcontratistas. En 1996, Nike contrató a un tiempo con nosotros congresista y ex alcalde de Atlanta Andrew Young para evaluar las condiciones en las plantas delos subcontratistas en todo el mundo de trabajo. Joven dio a conocer un informe medianamente crítico de Nike a mediados de 1997. Después de completar una gira de dos semanas que abarcó tres países y 15fábricas, jóvenes informados nike que estaba haciendo un buen trabajo en el tratamiento de los trabajadores, a pesar de que shoul hacer mejor. Según joven, él no vio sweapshops o condiciones hostiles... vi llenos dormitorios ... pero los trabajadores estaban comiendo por lo menos dos comidas al día en el trabajo y hacer lo que me dijeron que eran los salarios de subsistencia en esas culturasYoung fue ampliamente criticada por los derechos humanos y los grupos de trabajo por no tomar sus propias traslators anf para hacer slipshodinspections, una afirmación que negó en repetidas ocasiones en1996, Nike se unió a un grupo de trabajo presedential diseñado para encontrar la manera de desterrar los talleres clandestinos en los sectores de calzado y prendas de vestir. El grupo de trabajolíderes del sector inclued como Nike, representantes de grupos de derechos humanos y líderes sindicales. En abril de 1997, se anunció un acuerdo por los derechos de los trabajadores que las empresasestadounidenses podrían estar de acuerdo a la hora de fabricar aboral. la acocord limita la worweek a 60 horas y pidió pagar al menos el salario minio local en fábricas extranjeras. El grupo de trabajotambién acordó establecer un ater independiente minitorind asociación- llamado la Asociación de Trabajo Justo (FLA) - para evaluar las empresas wherther están cumpliendo el código La FLA ahora incluye...