Blue Ocean Strategy

Blue ocean strategyA UNA VEZ JUGADOR DEL ACORDEÓN, zancudo y fuego devorador, Guy Laliberté es ahora director general del Cirque du Soleil, una de las exportaciones culturales más grandes de Canadá. Creado en 1984 por un grupo de artistas de la calle, las producciones de Cirque han sido vistos por casi cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el mundo. En menos de veinte añosCirque du Soleil ha logrado un nivel de ingresos que tuvieron Ringling Bros. and Barnum & Bailey-campeón mundial de la industria del circo más de cien años para alcanzar.
Lo que hace que este rápido crecimiento aún más notable es que no se logró en una industria atractiva, sino más bien en una industria en declive en el que el análisis estratégico tradicional señaló limitado potencial decrecimiento. Poder de los proveedores por parte de los ejecutantes de la estrella era fuerte. Así que era el poder de compra. Las formas alternativas-ofentertain ción-que van desde diversos tipos de entretenimiento en vivo urbana para eventos deportivos a casa entretenimiento fundido cada vez más larga sombra. Los niños gritaron para PlayStations en lugar de una visita al circo ambulante. En parte comoresultado de ello, la industria era sufren-ción de las audiencias que disminuyen de manera constante y, a su vez, la disminución de revoluciones ingre- y beneficios.
Blue ocean strategyTambién hubo creciente sentimiento en contra del uso de animales en circos por grupos de derechos de los animales. Ringling Bros. and Barnum & Bailey marcan la pauta, y compitiendo más pequeños CIR-cusesesencialmente seguido con versiones a escala reducida. Desde la perspectiva per-de estrategia basado en la competencia, entonces, la industria del circo apareció poco atractivo.
Otro aspecto convincente del éxito del Cirque du Soleil es que no ganó mediante la adopción de los clientes de la industria del circo ya la reducción, que históricamente se ocuparon de los niños. Cirque du Soleil no compitiócon Ringling Bros. and Barnum & Bailey. En su lugar, crea un nuevo espacio indiscutible de mercado que hizo la competi-ción irrelevante. Hizo un llamamiento a un nuevo grupo de clientes: adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más grandes que los circos tradicionales para una experiencia entretener ción sin precedentes. Significativamente, una de las primerasproducciones del Cirque fue titulado "We Reinvent el circo".
Nuevo espacio de mercado.
Cirque du Soleil tuvo éxito, ya que se dio cuenta de que para ganar en el fu-tura, las empresas deben dejar de competir entre sí. La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencer a la competencia.
Nuevo espacio de mercado
Para entender lo que el Cirque du Soleil ha logrado, imaginar ununiverso de mercado compuesto por dos tipos de océanos: los océanos rojos y los océanos azules. Océanos rojos representan todas las industrias existentes en la actualidad. Este es el espacio de mercado conocida. Los océanos azules denotan todas las industrias no existen en la actualidad. Este es el espacio de mercado desconocido.
En los océanos rojos, las fronteras de la industria están de finido y aceptado, y las reglas de la competencia del juego se known.1 Aquí, las empresas tratan de superar a sus rivales para apoderarse de una mayor parte de de-demanda existente. Como el espacio de mercado se llena, se reducen las perspectivas de los bene fi cios y el crecimiento. Productos se convierten en mercancías, y la competencia feroz convierte el océano rojo sangriento.
Los océanos azules,en cambio, se definen por el espacio sin explotar del mercado, la creación de demanda, y la oportunidad de crecimiento altamente pro mesa fi.
Creating blue oceanAunque algunos océanos azules se crean mucho más allá de las fronteras indus-try existentes, la mayoría se crean desde dentro océanos rojos por ampliar-ing límites existentes de la industria, como lo hizo el Cirque du Soleil. En los...